When driving for idea you can go further if you keep your foot off the brake.
Grupowe burze mózgów to już przeżytek, są lepsze sposoby.
Badania eksperymentalne wykazują jednoznacznie – praca w grupie jest zazwyczaj niekorzystna dla kreatywności. Czy zatem burza mózgów jest już przeżytkiem, jak pisze w swojej książce Jake Knapp, twórca metody Design Sprint? Czy powinniśmy zrezygnować z twórczej pracy w zespole? Niekoniecznie. Burza mózgów może być niezwykle efektywnym narzędziem twórczego poznania. Jednak tylko pod pewnymi konkretnymi warunkami. W artykule przedstawiono dobre praktyki skutecznego brainstormingu – zasady i reguły burzy mózgów, np. regułę równych szans. Dowiesz się o wadach burzy mózgów, a także na czym polega efekt kreatywnej synergii i czym są pomysły kolektywne. Na zakończenie wyjaśniono z jakiego powodu do udziału w sesji burzy mózgów warto zapraszać awanturnika.
💡 Spis treści:
1. Co to jest burza mózgów?
Burza mózgów (brainstorming) to heurystyczna technika grupowego wytwarzania pomysłów. W przebiegu burzy mózgów uczestnicy sesji spontanicznie wymyślają rozwiązania danego problemu, stosując się przy tym do pewnych zasad i reguł postępowania.
Technika burzy mózgów została wymyślona przez Alexa Osborna i opisana m.in. w książkach pt. How To Think Up (1942) i Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (1953).
W wersji opracowanej przez Alexa Osborna, burza mózgów polegała na czterech regułach:
- ⏲ Odrocz osąd (defer judgment, no criticism of ideas)
- 🔥 Wymyślaj szalone pomysły (encourage wild and exaggerated ideas)
- 💯 Stawiaj na ilość (go for large quantities of ideas)
- 🔗 Łącz i ulepszaj pomysły (build on each others ideas)
Osborn uważał, że to co ogranicza kreatywność ludzi to naturalna skłonność do natychmiastowej oceny pomysłów, której konsekwencją jest osłabienie ich oryginalności (Mongeau i Morr, 1999).
Sesja burzy mózgów powinna odbywać się w swobodnej atmosferze, a jej istotnym elementem ma być pozytywna i przyjacielska rywalizacja (friendly rivalry).
2. Jaka jest struktura burzy mózgów?
Proces w burzy mózgów ma strukturę iteracyjną i złożony jest z dwóch powtarzanych cyklicznie etapów. ① Etap pierwszy stymuluje procesy myślenia dywergencyjnego – celem jest wytworzenie jak najwięcej pomysłów. Natomiast ② etap drugi wspiera procesy myślenia konwergencyjnego, a jego celem jest doprecyzowanie i selekcja pomysłów.
🔍 Temat myślenia dywergencyjnego i konwergencyjnego omawialiśmy szczegółowo tutaj.
Etapy burzy mózgów
Metoda burzy mózgów posiada uporządkowaną strukturę i przebiega według ściśle określonych etapów, co często umyka uwadze osobom kojarzącym tę technikę wyłącznie z chaotycznym generowaniem pomysłów w grupie. Istnieje wiele odmian burzy mózgów, a różni autorzy proponują odmienne podejścia (przegląd np. Wierzbicki i Nakamori, 2007). Na potrzeby tego artykułu podsumujemy je w następujący sposób:
Etap 1. Przygotowanie burzy mózgów 🧭👥🪑
- Określenie celu burzy mózgów
- Uformowanie zespołu
- Przygotowanie środowiska pracy
- Wybór moderatora
- Określenie limitu czasowego
- Przedstawienie ogólnych reguł pracy
- Przedstawienie zasad burzy mózgów
Co zyskujesz: Działania podjęte na tym etapie determinują nie tylko jakość pracy w trakcie burzy mózgów, ale także potencjał kreatywny grupy brainstormingowej, czyli jej zdolność do osiągania założonych celów o charaterze twórczym.
Etap 2. Definicja problemu 📚💭🕵
- Przedstawienie problemu
- Zbieranie informacji na temat problemu
- Analiza problemu: rozłożenie problemu na części składowe
- Redefinicja problemu: przeformułowanie istoty problemu
- Wybór nowej definicji problemu
Co zyskujesz: Działania podjęte na tym etapie ułatwiają zrozumienie istoty problemu, umożliwiając jego dogłębną analizę i spojrzenie na niego z różnych perspektyw.
Etap 3. Generowanie pomysłów i opracowywanie rozwiązań 🧠💡🔥
- Wybór techniki burzy mózgów
- Generowanie rozwiązań
- Rozbudowywanie rozwiązań (uzupełnianie, modyfikowanie, łączenie pomysłów)
- Wstępna ocena rozwiązań (mała pętla)
Co zyskujesz: Działania podjęte na tym etapie stanowią istotę burzy mózgów. Zasadniczo, na etapie generowania pomysłów należy unikać ich oceny. Okresowa ewaluacja postępów pozwala jednak na ocenę, czy ilość i jakość zebranych pomysłów jest wystarczająca, a także na wskazanie obszarów wymagających dalszego dopracowania.
Etap 4. Ocena i selekcja rozwiązań 🤔📊🥇
- Zasadnicza ocena pomysłów ze względu na przyjęte kryteria oceny (duża pętla)
- Selekcja pomysłów ze względu na przyjęte kryteria selekcji
- Wybór ostatecznego rozwiązania
Co zyskujesz: Działania podjęte na tym etapie umożliwiają ocenę zgromadzoneo materiału twórczego, a następnie wybór rozwiązania, które będzie rozwijane na kolejnych etapach procesu kreatywnego (np. procesu tworzenia innowacji).
Etap 4. Wstępna walidacja rozwiązań (etap opcjonalny) 📝🧩🛠
- Tworzenie makiet i prototypów
- Testowanie rozwiązań
Co zyskujesz: Uczestnicy burzy mózgów mogą nie tylko formułować pomysły, ale również tworzyć proste prototypy, aby lepiej zobrazować swoje koncepcje i przetestować ich funkcjonalność. Wstępne testowanie prototypów pozwala na ocenę ich zalet i wad, a także na identyfikację potencjalnych problemów. Chociaż tworzenie prototypów nie jest obowiązkowym elementem burzy mózgów, może być ona cennym narzędziem ułatwiającym wybór najlepszych rozwiązań.
3. Czy burza mózgów sprzyja kreatywności?
Alex Osborn głęboko wierzył, że burza mózgów jest wysoce efektywnym narzędziem ideacji. Czy tak jest na prawdę?
Twórcza efektywność techniki burzy mózgów była przedmiotem wielu badań eksperymentalnych. Do udziału w takich badaniach zaprasza się najczęściej dwie grupy osób – grupę eksperymentalną oraz grupę nominalną. Uczestnicy grupy eksperymentalnej biorą udział w sesji brainstormingowej na zwykłych zasadach, np. tych opisanych przez Alexa Osborna. Natomiast grupa nominalna to grupa osób, pomiędzy którymi nie zachodzą żadne interakcje – każdy uczestnik grupy pracuje indywidualnie i nie może się komunikować z innymi. Na koniec eksperymentu – po zakończeniu ideacji (sesji burzy mózgów) – dokonuje się oceny uzyskanych przez każdą z grup wyników, licząc pomysły i oceniając m.in. ich oryginalność.
Uwaga. Temat oceny i selekcji pomysłów został omówiony w artykule pt. Ocena pomysłów: jak skutecznie oceniać pomysły.
Jaki jest wynik takich eksperymentów? Otóż niezależnie czy zjawisko analizowane jest warunkach laboratoryjnych czy organizacyjnych (Paulus i in., 1995), badania wykazują dość jednoznacznie – 
grupy są złe dla kreatywności (Paulus i in., 2006). Grupy eksperymentalne, czyli biorące udział w sesji burzy mózgów, wykazują najczęściej niższą kreatywność niż grupy nominalne, i to zarówno pod względem ilości, jak i oryginalności wymyślanych pomysłów (Mullen i in., 1991; Diehl i Stroebe, 1987). Dlaczego tak się dzieje?
4. Dlaczego burza mózgów jest zła dla kreatywności?
Przyczyną niskiej efektywności grup biorących udział w burzy mózgów jest zjawisko blokowania produktywności. Uczestnicy muszą konkurować o czas na przedstawienie pomysłów. W efekcie rozpraszają się, zapominają o swoich pomysłach bądź – czekając na możliwość wypowiedzi – nie rozwijają pomysłu w nowych kierunkach (Nijstad i Stroebe, 2006). Inną przyczyną jest wpływ społeczny, którego źródłem jest obecność innych ludzi, np. obawa przed oceną ze strony innych uczestników sesji. Czy jest to jednak kompletny obraz zjawiska? Czyżby burza mózgów była techniką zupełnie bezwartościową?
Poniżej omówiono szczegółowo 🧠 wybrane czynniki ograniczające twórczą produktywność grup biorących udział w burzy mózgów:
Blokowanie produktywności
Blokowania produktywności a burza mózgów
Zjawisko 💡 blokowania produktywności (production blocking) to ⚠ podstawowy czynnik obniżający produktywność grup biorących udział w sesji burzy mózgów (Stroebe i in., 2010). Normy społeczne regulujące zachowania w grupie, także grupie brainstormingowej, nakazują czekać na swoją kolej – możliwość zabrania głosu i przedstawienia swoich koncepcji – tak, aby na raz nie wypowiadała się więcej niż jedna osoba. Uczestnicy muszą zatem konkurować o czas na przedstawienie pomysłów. W efekcie rozpraszają się, zapominają o swoich pomysłach bądź – czekając na możliwość wypowiedzi – nie rozwijają pomysłu w nowych kierunkach (Nijstad i Stroebe, 2006).
Opis eksperymentu
Warto przytoczyć klasyczny już eksperyment dwóch niemieckich naukowców – Michaela Diehla i Wolfganga Stroebe (1987).
📚 Opis: Uczestników podzielono na czteroosobowe grupy i umieszczono w czterech osobnych pokojach, gdzie mieli indywidualnie generować pomysły oraz mówić je do mikrofonu. Każdy pokój wyposażono w wyświetlacz z czterema światłami: jednym zielonym i trzema czerwonymi. Uczestników poinformowano (prawidłowo), że każde światło reprezentuje innego członka grupy brainstormingowej – czerwone światła osoby w innych pokojach, a zielone światło osobę w danym pokoju.
🚦 Warunek 1. Uczestników poinstruowano, aby mówili tylko wtedy, gdy świeci się (ich) zielone światło. Światła były sterowane czujnikami dźwięku, więc gdy jeden z uczestników zaczynał mówić do mikrofonu, w innych pokojach włączały się czerwone światła, uniemożliwiając mówienie pozostałym (trzem) osobom, dopóki pierwszy nie skończy. Tak więc światła gwarantowały, że w danym momencie mówi tylko jedna osoba, tworząc blokadę podobną do tej, która występuje w grupach interaktywnych.
🚦 Warunek 2. W drugim warunku eksperymentalnym uczestnicy otrzymali słuchawki, dzięki czemu oprócz blokowania przez czerwone światło mogli również usłyszeć pomysły przedstawione przez każdego z pozostałych uczestników.
🚦 Warunek 3. Trzecia grupa również otrzymała zestaw świateł i również została poinformowana o ich funkcji. Jednak tym razem uczestnikom nakazano zignorować światła i mówić nawet wtedy, gdy świeciło się czerwone światło. Warunek ten wprowadzono jako kontrolny, na wypadek gdyby światła miały jakiś inny efekt (poza blokowaniem, np. byłyby rozpraszające).
👥 Grupy kontrolne. Eksperyment obejmował dwie grupy kontrolne: (1) grupę interaktywną (bez świateł, w jednym pokoju) oraz (2) grupę nominalną, w której każdy uczestnik pracował samodzielnie, nie wchodząc w interakcje z innymi osobami.
Dokonano 📊 pomiaru liczby wygenerowanych pomysłów. A oto i rezultaty:
🕵 Wyniki. Jak widać na rysunku powyżej, 📉 blokowanie spowodowało znaczny spadek twórczej produktywności (mierzonej liczbą pomysłów). Uczestnicy w warunkach z blokowaniem (→ Warunek 1, Warunek 2 oraz grupa interaktywna) wygenerowali o połowę pomysłów mniej niż uczestnicy sesji burzy mózgów w warunkach bez blokowania (→ Grupa nominalna oraz Warunek 3). Natomiast narażenie na pomysły przedstawione przez innych uczestników (→ Warunek 2) nie spowodowało znaczącego zmniejszenia produktywności ponad tę wynikającą z samego blokowania.
Planowane porównanie trzech warunków z blokowaniem z dwoma bez blokowania stanowiło ponad 90% wariancji spowodowanej warunkami eksperymentalnymi; oznacza to, że wpływ blokowania na produktywność, tj. liczbę wygenerowanych pomysłów, był bardzo silny i wyjaśniał ponad 90% różnic między warunkami z blokowanie i bez blokowania. ⚠ Wyniki badania wspierają twierdzeniem że blokowanie jest główną przyczyną utraty produktywności w grupach burzy mózgów.
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto kilka wskazówek, w jaki sposób poradzić sobie ze zjawiskiem blokowania produktywności w czasie burzy mózgów:
🔥 Niech każdy ma głos w każdym momencie. Stosuj odpowiednie odmiany burzy mózgów, np. brainwriting. Stwórz warunki, aby uczestnicy mogli w każdym momencie trwania sesji podzielić się swoimi pomysłami. 🔬 Badania eksperymentalne (Paulus i Yang, 2000) wykazują, że zapisywanie pomysłów na kartce i przekazywanie jej kolejnym uczestnikom może przyczynić się do wzrostu twórczej produkcji grupy (zabieg ten m.in. zwiększa uważność na pomysły innych).
🔥 Pracuj w modelu hybrydowym. Rozpoczynaj sesję burzy mózgów od pracy indywidualnej, a dopiero w kolejnym kroku przechodź do pracy grupowej (Baruah i Paulus, 2008). Badania sugerują, że grupy, które biorą udział w sesji burzy mózgów zorganizowanej według modelu hybrydowego (tj. na przemian indywidualnie i w grupie) wymyślają większą liczbę pomysłów, lepsze pomysły, oraz dokonują bardziej precyzyjnej oceny jakości tych pomysłów, w porównaniu do grup biorących udział w tradycyjnej sesji burzy mózgów (Girotra i in., 2010).
Lęk przed oceną
Lęk przed oceną a burza mózgów
💡 Lęk przed oceną własnych pomysłów (evaluation apprehensions) przez innych uczestników burzy mózgów może przyczyniać się do zmniejszenia twórczej produktywności grupy (Diehl i Stroebe, 1987; Camacho i Paulus, 1995).
🧠 Podczas burzy mózgów uczestnicy sesji muszą wchodzić w interakcje z innymi osobami, a tym samym mogą obawiać się krytyki, odrzucenia lub ośmieszenia swoich pomysłów. Obawa przed negatywną oceną może prowadzić do 🔇 autocenzury, tj. hamować chęć dzielenia się pomysłami, zwłaszcza pomysłami nieszablonowymi, które odbiegają od charakterystycznego dla danej grupy normatywnego standardu.
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto kilka wskazówek, w jaki sposób ograniczyć lęk przed oceną u uczestników burzy mózgów:
- 🔥 Stwórz atmosferę bezpieczeństwa i akceptacji – niech każdy pomysł będzie traktowany jako ważny i wartościowy.
- 🔥 Skup się na generowaniu pomysłów, a nie na ich ocenie – na ocenę przyjdzie czas.
- 🔥 Jako moderator lub uczestnik szanuj każdy pomysł – nawet jeśli się z nim nie zgadzasz, doceń wkład jego autora.
- 🔥 Zachęcaj do zadawania pytań – pytania mogą pomóc w doprecyzowaniu i rozwinięciu pomysłów (nadbudowywanie).
- 🔥 Wspieraj uczestników pozostających w mniejszości – nie tylko pokażesz w ten sposób, że każdy ma głos, ale także zwiększysz różnorodność omawianych pomysłów.
Próżniactwo społeczne
Próżniactwo społeczne a burza mózgów
Próżniactwo społeczne (social loafing) to ogólne zmniejszenie wysiłku wkładanego przez jednostkę w aktywność wykonywaną wspólnie z innymi, czyli w warunkach działań grupowych. Wraz ze wzrostem liczebności grupy obserwuje się spadek wydajności każdego z jej uczestników. Efekt próżniactwa wynika przede wszystkim ze spadku indywidualnej motywacji (Wojciszke, 2011).
🧠 Efekt próżniactwa społecznego (EPS) został zaobserwowany także w zadaniach kreatywnych, polegających m.in. na kolektywnym wymyślaniu nowych zastosowań dla różnych obiektów w trakcie sesji burzy mózgów (Shepperd i Taylor, 1999; Karau i Williams, 1993).
Poniższa tabela prezentuje najważniejsze czynniki modyfikujące efekt próżniactwa społecznego (EPS), czyli spadek poziomu wykonania pod wpływem działania razem z innymi (Wojciszke, 2011).
|
Czynnik: |
Jak działa: |
Dlaczego działa: |
|
Identyfikowalność wkładu jednostki |
EPS zanika, jeżeli można zidentyfikować indywidualny wkład jednostki. |
Jednostka unika odrzucenia społecznego, a dąży do uzyskiwania pozytywnych informacji o sobie. |
|
Ważność zadania |
EPS zanika przy silnie angażujących zadaniach, jest umiarkowany przy zadaniach średnio angażujących oraz silny przy zadaniach słabo angażujących. |
Przy zadaniach ważnych (interesujących, związanych z ja) nie następuje efekt rozproszenia odpowiedzialności. |
|
Grupa jest oceniana jako całość |
EPS zanika, jeżeli grupa jest oceniana jako całość; pozostaje umiarkowany, jeżeli grupa nie jest oceniana. |
Jeżeli jednostka identyfikuje się z grupą, to ceni sobie wyniki nie tylko własne, lecz także grupowe. |
|
Oczekiwany poziom wykonania innych |
EPS zanika przy przekonaniu, że inni członkowie grupy osiągną niski poziom wykonania; pozostaje umiarkowany przy oczekiwaniu średniego bądź wysokiego poziomu wykonania innych. |
Jednostka kompensuje niedostatki innych wzmaganiem własnego wysiłku, szczególnie w wypadku ważnych zadań; wówczas pojawia się znaczny zysk motywacyjny, czyli odwrotność EPS. |
|
Niepowtarzalność wkładu jednostki |
EPS zanika przy przekonaniu, że własny wkład jest niepowtarzalny; pozostaje umiarkowany, gdy jednostka sądzi, że jej wkład może zostać zastąpiony wkładem innych. |
Jeżeli działania jednostki może wykonać ktoś inny, spada spostrzegana przez nią instrumentalność tych działań, a w konsekwencji i motywacja do wysiłku. |
|
Złożoność zadania |
EPS zanika przy zadaniach złożonych; pozostaje silny przy zadaniach prostych |
Obecność innych (stanowiących źródło wpływu) nasila pobudzenie, a w konsekwencji poziom wykonania zadań prostych. |
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto kilka wskazówek, w jaki sposób ograniczyć zjawisko próżniactwa społecznego w czasie burzy mózgów (Cialdini i in., 2006; Wojciszke, 2011):
🔥 Identyfikowalność wkładu. Wkład pracy każdego z członków zespołu powinien być możliwy do zidentyfikowania. Kiedy inni członkowie grupy potrafią ocenić nasz wkład pracy, prawdopodobieństwo próżniactwa spada.
🔥 Doniosłość zadania. Skłonność do próżniactwa zmniejsza się wtedy, gdy pracownicy doceniają wagę i doniosłość wykonywanego zadania oraz kiedy uważają, że mogą wnieść niepowtarzalny wkład. Jeśli praca każdego z członków zespołu jest nieco inna, to trudniej ukryć się za plecami kolegów.
🔥 Spójność interpersonalna. Zjawisko próżniactwa społecznego słabnie również w grupach bardzo spójnych: ludzie rzadziej przerzucają swoje obciążenia na barki przyjaciół niż na nieznajomych.
Efekt gapowicza
Efekt gapowicza a burza mózgów
Efekt gapowicza (free rider effect) to sytuacja, w której członek grupy czerpie korzyści z uczestnictwa w niej, natomiast nie przyczynia się w sposób proporcjonalny do ich generowania (Rogala, 2013).
Zgodnie z tzw. ekonomiczną teorią produktywności grupowej (Stroebe i Frey, 1982), pokusa 🚗 jazdy na gapę jest najsilniejsza, gdy: (1) możliwość identyfikacji indywidualnego wkładu jest niska, (2) koszty udziału są wysokie (np. koszty psychologiczne), (3) uczestnicy mają poczucie, że ich udział jest zbędny.
🧠 Efekt gapowicza jest obserwowany również w grupach biorących udział w burzy mózgów (Stroebe i in., 2010; Toubia, 2006). Efekt gapowicza jest szczególnie widoczny, gdy grupa brainstormingowa rozliczana jest za zbiorowy efekt pracy, a indywidualny wkład pozostaje niewidoczny. Ponadto, pokusa aby czerpać korzyści z pracy innych osób przy zmniejszonym zaangażowaniu własnym narasta, gdy uczestnicy mają poczucie, że ich udział jest zbędny, a dokonanie wkładu wymaga znacznego wysiłku (np. psychologicznego).
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto kilka wskazówek, w jaki sposób ograniczyć pokusę jazdy na gapę w czasie burzy mózgów (Shepperd, 1993):
🔥 Identyfikowalność wkładu. Indywidualny wkład jednostki powinien być możliwy do zidentyfikowania.
🔥 System zachęt. Uczestnicy powinni być zachęcani do aktywnego udziału w pracach grupy, do zgłaszania pomysłów oraz udziału w debacie.
🔥 Niskie koszty udziału. Koszty aktywnego uczestniczenia w pracach grupy (psychologiczne, fizyczne itd.) powinny być minimalizowane – uczestniczenie nie powinno wymagać wysiłku.
🔥 Doniosłoś zadania. Uczestnicy sesji powinni być przekonani, że ich aktywny udział w pracach grupy jest niezbędny i wartościowy z punktu widzenia postawionych celów.
Efekt frajera
Efekt frajera a burza mózgów
Efekt frajera (sucker effect) pojawia się w konsekwencji występowania efektu gapowicza i objawia przez fakt, iż niektóre jednostki wstrzymują się z wysiłkiem dla osiągania celów grupy. Dzieje się tak ze względu na towarzyszące im poczucie, że inni uczestnicy będą partycypować w podziale korzyści, nie przyczyniając się do ich tworzenia (Rogala, 2013).
🧠 Efekt frajera obserwuje się również w grupach biorących udział w burzy mózgów (Shepperd, 1993). Gdy członek grupy brainstormingowej jest przeświadczony, że jego zaangażowanie i wkład w prace grupy są ponadprzeciętne, jego motywacja do aktywnego udziału może spaść – w obawie przed niesprawiedliwym wykorzystaniem (byciem ☠ „frajerem”).
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto i kilka wskazówek, w jaki sposób poradzić sobie z tym zagrożeniem w czasie burzy mózgów (Shepperd, 1993):
🔥 Identyfikowalność wkładu. Indywidualny wkład jednostki powinien być możliwy do zidentyfikowania.
🔥 System zachęt. Uczestnicy powinni być zachęcani do aktywnego udziału w pracach grupy, do zgłaszania pomysłów oraz udziału w debacie.
🔥 Niskie koszty udziału. Koszty aktywnego uczestniczenia w pracach grupy (psychologiczne, fizyczne itd.) powinny być minimalizowane – uczestniczenie nie powinno wymagać wysiłku.
🔥 Doniosłoś zadania. Uczestnicy sesji powinni być przekonani, że ich aktywny udział w pracach grupy jest niezbędny i wartościowy z punktu widzenia postawionych celów.
Porównanie społeczne w dół
Porównanie spoeczne w dół a burza mózgów
Klasyczna teoria porównań społecznych Leona Festingera (1954) zakłada, że ludzie mogą zorientować się, jacy są albo na podstawie dowodów obiektywnych, albo przez porównanie z innymi (Wojciszke, 2011). Jeśli obiektywne miary porównywania się są niedostępne, jednostka porównuje swoje osiągnięcia i opinie z osiągnięciami i opiniami innych osób (Skeris, 1977).
Ludzie dokonują porównań (1) w górę (upward social comparison), (2) w dół (downward social comparison), bądź też z (3) równymi sobie (horizontal social comparison).
Dokonując 🔺 porównania w górę porównujemy siebie z osobami, które są lepsze pod względem jakiejś cechy lub zdolności, bądź też są w lepszej sytuacji, np. finansowej lub zdrowotnej.
Dokonując 🔻 porównania w dół porównujemy siebie z osobami, które są gorsze pod względem jakiejś cechy lub zdolności, bądź też są w gorszej sytuacji.
⚠ Rodzaj porównania wpływa na samoocenę, a może mieć także wpływ na efektywność pracy.
🧠 Porównanie społeczne w dół może obniżyć twórczą produktywność jednostek biorących udział w burzy mózgów, w sytuacji gdy uczestnik grupy brainstormingowej nie ma motywacji do pracy lub standardy pracy grupowej są niskie (Paulus i Dzindolet, 1993; Camacho i Paulus, 1995). W przypadku braku motywacji porównanie w dół, czyli porównywanie się do osób, którym powodzi się gorzej, może służyć jako usprawiedliwienie dla własnego braku zaangażowania. Natomiast, gdy standardy pracy są niskie, jednostka, w efekcie porównania społecznego w dół, może dostosować poziom swojego zaangażowania i rezultaty pracy do przeciętnej. Ponadto porównanie społeczne w dół może doprowadzić do przekonania o niskiej kreatywności zespołu, co z kolei może obniżyć nastrój jednostki i zahamować jej twórczą aktywność (Yang i Chae, 2023).
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto i kilka wskazówek, w jaki sposób radzić sobie z tym zagrożeniem w czasie burzy mózgów (Paulus i Dzindolet, 1993; Paulus, i in. 2002):
🔥 Standardy odniesienia. Zapewnij motywujące wzorce i przykłady (np. pomysły, jak z analogicznym problemem radziły sobie inne grupy), które posłużą jako normatywny standard odniesienia – oczekiwany rezultat, do którego uczestnicy sesji burzy mózgów będą porównwać efektywność swoją oraz zespołu.
🔥 System zachęt. Zadbaj o motywację zespołu biorącego udział w sesji burzy mózgów, w szczególności o motywację wewnętrzną, tj. o autentyczne zainteresowanie tematem burzy mózgów.
🔥 Pozytywne współzawodnictwo. Zadbaj o warunki dla pozytywnego współzawodnictwa – współzawodnictwo może pobudzić motywację i twórczą produktywność, pod warunkiem że nie przeobrazi się w negatywną rywalizację.
🔥 Wysokie standardy pracy. Zadbaj o wysoką jakość pracy grupowej oraz wzorową organizację pracy, stosując odpowiednie rozgrzewki, zasady współpracy i oceny oraz odpowiednie odmiany burzy mózgów, na temat których przeczytasz w dalszej części artykułu.
Dostosowywanie
Dostosowywanie a burza mózgów
W badaniach eksperymentalnych (Paulus i Dzindolet, 1993), zaobserwowano, że indywidualne wyniki osób biorących udział w interaktywnej sesji burzy mózgów są bardziej do siebie podobne niż wyniki osób w grupach nominalnych, czyli grupach, w których każdy uczestnik pracuje samodzielnie, nie komunikując się innymi osobami. Zjawisko to wyjaśniane jest działaniem mechanizmów porównania społecznego oraz procesów dostosowywania.
🧠 Zgodnie z teorią porównań społecznych, w trakcie sesji burzy mózgów, podobnie jak i w innych analogicznych sytuacjach społecznych, jednostki 📊 dokonują porównania efektywność swojej pracy do efektywności pracy innych osób a następnie dostosowują efektywność swojej pracy do efektywności pracy innych.
W kontekście kreatywności i burzy mózgów, proces dostosowywania (performance matching process) polega zatem na dopasowywaniu zaangażowania i efektywności twórczej pracy uczestnika grupy brainstormingowej do ogólnego zaangażowania i efektywności pracy grupy. Gdy ogólna efektywność grupy brainstormingowej jest niska, twórcza produktywność jednostki spada.
Jak sobie poradzić z tym problemem?
A oto i kilka wskazówek, w jaki sposób ograniczyć to zagrożenie (Paulus i Dzindolet, 1993; Paulus, i in. 2002):
🔥 Standardy odniesienia. Zapewnij motywujące wzorce i przykłady (np. pomysły, jak z analogicznym problemem radziły sobie inne grupy), które posłużą jako normatywny standard odniesienia, tj. oczekiwany rezultat, do którego uczestnicy sesji burzy mózgów będą porównwać efektywność swoją oraz zespołu.
🔥 System zachęt. Zadbaj o motywację zespołu biorącego udział w sesji burzy mózgów, w szczególności o motywację wewnętrzną, tj. o autentyczne zainteresowanie tematem burzy mózgów.
🔥 Pozytywne współzawodnictwo. Zadbaj o warunki dla pozytywnego współzawodnictwa – współzawodnictwo może pobudzić motywację i twórczą produktywność, pod warunkiem że nie przeobrazi się w negatywną rywalizację.
🔥 Wysokie standardy pracy. Zadbaj o wysoką jakość pracy grupowej oraz wzorową organizację pracy, stosując odpowiednie rozgrzewki, zasady współpracy i oceny oraz odpowiednie odmiany burzy mózgów, na temat których przeczytasz w dalszej części artykułu.
Iluzja produktywności
Iluzja produktywności a burza mózgów
Iluzja produktywnoci to błędne przekonanie, że twórcza praca w grupie jest dalece bardziej efektywna, niż praca indywidualna.
W badaniach eksperymentalnych (Kurtzberg, 2005) nie zaobserwowano związku między oceną kreatywności grupy brainstormingowej dokonaną przez jej członków a bardziej obiektywnymi miarami twórczej efektywności (np. płynnością ideacyjną, czyli liczbą wygenerowanych pomysłów). Osoby uczestniczące w badaniach oceniały pracę swojej grupy jako wysoce kreatywną, niezależnie od tego, czy przynależały do zespołu o relatywnie słabych czy dobrych wynikach. Ponadto, były (błędnie) przekonane, że są bardziej twórcze niż osoby pracujące w grupach nominalnych, czyli grupach, w których każdy uczestnik pracuje samodzielnie, nie komunikując się innymi osobami (Nijstad i in., 2006; Paulus i in., 1993).
Dlaczego ulegamy iluzji produktywności?
Liczba porażek. Wyniki badań tłumaczone są m.in. liczbą porażek (Nijstad i in., 2006), czyli liczbą nieudanych prób wygenerowania nowego pomysłu, których doświadczają uczestnicy interaktywnej sesji burzy mózgów. W grupach nominalnych, czyli podczas pracy indywidualnej, liczba porażek jest wyższa niż w grupach interaktywnych. Wynika to z faktu, że w grupach interaktywnych uczestnicy mają mniej czasu na prezentację swoich pomysłów (np. czekają na możliwość zabrania głosu i przedstawienia pomysłu), co z kolei przekłada się na więcej czasu na ich wymyślanie. Ponadto, w przypadku braku własnych inspiracji, mogą czerpać z pomysłów innych osób. Mniejsza liczba porażek prowadzi do przekonania o wysokiej efektywności twórczej pracy w grupie.
Mylne poczucie autorstwa. Innym wytłumaczeniem jest to, że członkowie grup interaktywnych mają trudność z odróżnieniem pomysłów, które sami wygenerowali, od pomysłów wygenerowanych przez innych członków grupy, a w rezultacie przeceniają swój własny wkład (i to znacznie) (Stroebe i in.,1992).
Jak sobie poradzić z tym problemem?
🧠 Złudne poczucie produktywności i kreatywności grupy może prowadzić do przedwczesnego zakończenia sesji burzy mózgów oraz do suboptymalnych efektów twórczej pracy.
A oto i kilka wskazówek, w jaki sposób poradzić sobie z problemem iluzji produktywności w czasie burzy mózgów (Paulus i Dzindolet, 1993; Paulus, i in. 2002):
🔥 Standardy odniesienia. Zapewnij motywujące wzorce i przykłady (np. pomysły, jak z analogicznym problemem radziły sobie inne grupy), które posłużą jako normatywny standard odniesienia, tj. oczekiwany rezultat, do którego uczestnicy sesji burzy mózgów będą porównwać efektywność swoją oraz zespołu.
🔥 Obiektywne miary produktywności. Zamiast subiektywnej oceny efektywności, wprowadź obiektywne miary produktywności, np. na początku sesji burzy mózgów jasno określ cel (problem, cel ilościowy), a następnie sprawdź, czy w wyniku pracy grupy brainstormingowej został on osiągnięty.
5. Dlaczego burza mózgów jest dobra dla kreatywności?
Oczywiście, że burza mózgów przynosi wiele wymiernych korzyści! Podstawową zaletą twórczej pracy w grupie jest możliwość wykorzystania efektu kreatywnej synergii – protwórczego zderzenia zróżnicowanych postaw, wartości i perspektyw (Skilton i Dooley, 2010). W efekcie sprzężenia ze sobą odmiennych umysłów i charakterów powstają pomysły najbardziej oryginalne i najbardziej użyteczne – pomysły kolektywne. Ich istotą jest współautorstwo – wytworzenie takiego pomysłu jest możliwe tylko i wyłącznie w warunkach działania zespołowego, indywidualni uczestnicy procesu twórczego nie byliby w stanie opracować go niezależnie od siebie, tj. w izolacji (Kurtzberg i Amabile, 2001; Hargadon i Bechky, 2006; Dahlin, 2011).
6. Jakie są zasady burzy mózgów?
Warunkiem produktywnej pracy w grupie jest jednak stosowanie kilku reguł i zasad postępowania. Poniżej przedstawiono wybrane z nich.
Burza mózgów w IDEO – 7 zasad brainstormingu
Interesujący zestaw 7 reguł brainstormingu wykorzystuje w swojej działalności firma IDEO. Reguły te zamieszczane są w formie wydruków w wielu pomieszczeniach konferencyjnych tej firmy (Kelley, 2001). Ich zaletą jest prostota przekazu i kompletność.
1. Odrocz osąd (defer judgment).
Kreatywna przestrzeń w organizacji powinna sprzyjać dzieleniu się oryginalnymi pomysłami, a także budowaniu na pomysłach innych osób. Zbyt wczesna ocena może zahamować strumień pomysłów – z przynajmniej dwóch przyczyn. Po pierwsze, gdy grupa dyskutuje nad pomysłami najczęściej nie generuje nowych rozwiązań. Po drugie, krytyczna ocena, może osłabić poczucie bezpieczeństwa uczestników burzy mózgów, którzy zamiast rozwijać skrzydła wyobraźni, zaczną postępować w sposób bardziej ostrożny.
2. Zachęcaj do wymyślania szalonych pomysłów (encourage wild ideas).
Różnica między szaleństwem a geniuszem nie jest tak olbrzymia, jak myślisz. Pozornie absurdalne pomysły mają moc przełamywania utartych schematów poznawczych – sztywności myślenia. Prowokują do poszukiwania alternatywnych rozwiązań, destrukcyjnych w stosunku do obecnego status quo. Z moich obserwacji wynika, że w trakcie burzy mózgów uczestnicy koncentrują się często na twórczej użyteczności. W efekcie powstają rozwiązania przewidywalne i zachowawcze. Proponuję prosty eksperyment – spróbuj skoncentrować swoją kreatywną energię na pomysłach niezwykłych, szalonych, a dopiero potem dokonaj ich modyfikacji, nadając im cechy użyteczności i technicznej wykonalność.
3. Buduj na pomysłach innych (build on the ideas of others).
Aby uzyskać upragniony efekt kreatywnej synergii musisz budować na pomysłach innych uczestników spotkania – przetwarzać je, łączyć, rozwijać i modyfikować. Pamiętaj, burza mózgów to nie konkurs, nie chodzi o to kto zaproponuje najlepszy pomysł. To twórcza zabawa, której celem jest opracowanie absolutnie nowych i funkcjonalnych rozwiązań – powołanie do życia zupełnie nowej jakości!
4. Trzymaj się tematu (stay focused on the topic).
Niekiedy ciekawa anegdota sama ciśnie się na usta. Innym razem czujesz chęć przesadnie drobiazgowego wyjaśnienia kontekstu pomysłu. Nie ma w tym, rzecz jasna, nic złego. Ale jeżeli spotkanie zespołu ma być twórczo produktywne, lepiej skoncentrować wysiłek poznawczy na tym, co rzeczywiście jest istotne – na jego celach. Dlatego w takich sytuacjach warto zadać sobie następujące pytanie: czy to co chcę właśnie powiedzieć wzbogaci materiał poznawczy grupy – zainspiruje współpracowników do budowania niezwykłych skojarzeń? Czy też zmarnuje czas i zasoby pamięci uczestników burzy mózgów (tak, nasz pamięć krótkotrwałą jest ograniczona, trudno będzie tam pomieścić te wszystkie pomysły, które już opracowaliście, a dodatkowo jeszcze kilka świetnych anegdot)?
5. Jedna rozmowa w jednym momencie (one conversation at a time).
Nie ma wątpliwości, że burza mózgów to wydarzenie dynamiczne, szczególnie gdy przebiega w swobodnej atmosferze – spontanicznej i wyluzowanej. Jednak dystraktory mogą powodować dodatkowe obciążenie systemu poznawczego i zakłócać przebieg procesów poznawczych, a tym samym powodować problemy z koncentracją uwagi i osłabiać twórcze myślenie. Dlatego lepiej unikać pracy w podgrupach (chyba, że takie jest polecenie moderatora spotkania) – nigdy nie wiadomo co przegapiłeś lub czego nie wymyśliłeś w czasie pogawędki na marginesie głównej rozmowy!
6. Przedstaw pomysły obrazowy sposób (be visual).
Zewnętrzne reprezentacje, czyli np. rysunki, modele, prototypy, pełnią kluczową rolę w stymulowaniu procesów poznawczych twórczości, m.in.: (a) redukują złożoność problemu i znacznie ułatwiają pracę zespołową (problem można rozrysować a pomysły zwizualizować), (b) odciążają umysłową aktywność poznawczą przez wyprowadzenie części operacji na zewnątrz (zamiast dokonywać twórczych operacji w wyobraźni, można manipulować rzeczywistym obiektem), (c) są często lepszym nośnikiem myśli (idei, pomysłu), (d) lepiej bodźcują kreatywność niż reprezentacje wewnętrzne (umysłowe) (Wachowski, 2004). Używaj bogatego, działającego na wyobraźnię języka oraz różnych mediów dla sugestywnego przedstawienia swojego pomysłu – narysuj, napisz, stwórz prosty (np. papierowy) model lub prosty komiks itd.
7. Koncentruj się na ilości (nie zaś na jakości) (go for quantity).
Ideo zaleca, aby na każdą 60 minutową sesję burzy mózgów przypadało około 100 wygenerowanych pomysłów. Dlaczego? Poczekaj, odpowiemy na to pytanie w dalszej części artykułu!
Ogólne zasady heurystyczne Edwarda Nęcki
Nasz polski wybitny badacz kreatywności i technik stymulacji twórczego myślenia, Profesor Edward Nęcka, zaproponował autorski zestaw 6 ogólnych zasad heurystycznych (1994). Zasady te odnoszą się do różnych sytuacji – mają szerszy niż techniki zakres zastosowań. Warto się do nich stosować w czasie burzy mózgów, która jest nota bene konkretną techniką, ale także i w innych sytuacjach. A oto i 6 ogólnych zasad heurystycznych Nęcki:
1. Zasada różnorodności
Profesor Edward Nęcka zaleca, aby celowo generować pomysły w dużej ilości i o dużym stopniu zróżnicowania, nie troszcząc się z góry o ich przydatność i użyteczność. Nadmiar i różnorodność są koniecznymi warunkami twórczego myślenia. To zróżnicowanie pomysłów jest źródłem i budulcem kreatywności – niecodziennych skojarzeń i koncepcyjnej odmienności. Bawiąc się Lego korzystamy z klocków o różnych kształtach i kolorach. Pozwala nam to tworzyć bardziej oryginalne i lepiej dopasowane do naszej wizji konstrukcje.
2. Zasada odroczonego wartościowania
Druga zasada Profesora Edwarda Nęcki nakazuje, aby nie dokonywać oceny i selekcji pomysłów na etapie ich wytwarzania. Procesy ewaluatywne przeszkadzają bowiem procesom generatywnym, szczególnie gdy ocenie poddawany jest zarodek nowej idei – najpierwsza wersja pomysłu. Taka struktura (przedtwórcza) nie może się sama obronić przed krytyką, wykazując swoją wartość – oryginalność i przydatność. Jest ona najczęściej niepełna, dziwaczna i nierealistyczna. Nie oczekujemy przecież od dzieci, że będą wykazywać dojrzałość dorosłych. Nie wymagajmy zatem również koncepcyjnej kompletności od nieukształtowanych jeszcze protoidei.
3. Zasada racjonalnej irracjonalności
Zasada trzecia Profesora Nęcki zaleca, aby swobodnie korzystać z intuicji, przeczuć, paradoksów, nonsensów i oderwanych spekulacjach myślowych – jest rzeczą całkowicie racjonalną korzystanie z treści irracjonalnych, jeżeli to pomaga w osiągnięciu twórczego celu. Zasada ta polega także na kierowaniu się uczuciami i osobistymi preferencjami w zakresie wyboru kierunku poszukiwań twórczej idei. Nie chodzi jednak, aby wyzbyć się rozsądku. Irracjonalność nie jest bowiem celem, a środkiem; celem jest uzyskanie twórczego rozwiązania problemu. Sięgając po irracjonalność, podważamy racjonalność, kwestionujemy status quo. Następstwem może być twórcza destrukcja – przewartościowanie i powołanie do istnienia nowego bytu.
4. Zasada kompetentnej niekompetencji
Zasada czwarta polega na łączeniu świeżej, niekiedy naiwnej perspektywy laika z doświadczonym spojrzeniem eksperta. Ekspert ma tendencję do stosowania wiedzy gotowej, zamiast wymyślania nowej. Ponadto, eksperci rutynowo stosują wielokrotnie wcześniej sprawdzone metody działania. A to na pewno nie pomaga w sytuacji, gdy pragniemy uzyskać efekt absolutnie unikalny.
5. Zasada ludyczności
Zdaniem Williama Gordona, jednego z twórców Synektyki, twórczość jest dojrzałą formą zabawy. Stąd, zgodnie z zasadą piątą, należy przyjąć postawę ludyczną (tj. zabawową, swobodną) wobec problemu, wobec pojawiających się pomysłów i wobec własnej aktywności twórczej. Dzięki postawie ludycznej twórcze rozwiązywanie problemu przypomina budowanie z klocków – ważna jest oczywiście budowla, ale znacznie ważniejsze samo budowanie; radość jest czerpana z samego działania, a nie li tylko z jego efektów (kto budował z klocków Lego, ten dobrze wie!). Takie podejście zapobiega nudzie, wyzwala motywację wewnętrzną, ułatwia akceptację treści irracjonalnych i paradoksalnych (patrz zasada 3), zapewnia dystans wobec problemu i własnego procesu myślenia twórczego – rozwiązywanie problemu jest przyjemnością, zabawą, a nie obowiązkiem.
6. Zasada aktualności
Edward Nęcka zauważa, że w procesie twórczego rozwiązywania problemu liczy się to, co tu i teraz. Zgodnie z zasadą szóstą, w trakcie twórczego działania powinniśmy chwilowo zapomnieć o istnieniu świata zewnętrznego, wraz z jego instytucjami, ograniczeniami i koniecznościami. W skrajnym wypadku może to polegać wręcz na hipotetycznym zanegowaniu pewnych praw fizycznych, na przykład prawa ciążenia. Zasada aktualności oznacza też, że poszczególne półprodukty naszego działania, np. analogie i metafory, mają dokładnie takie znaczenie, jakie im sami nadamy – nie musimy dbać o ich trafność czy prawdziwość, ważne, że pomagają nam eksplorować przestrzeń twórczych możliwości.
Burza mózgów – reguły uzupełniające Paulusa i Browna
Inny przykład użytecznych reguł przedstawiają uznani badacze tematu, akademicy Paul Paulus i Vincent Brown (2003):
- nie opowiadaj historii i nie tłumacz pomysłów;
- gdy nikt nie ma pomysłów, przedstaw problem ponownie;
- zachęcaj tych, którzy milczą do podzielenia się swoimi pomysłami;
- gdy dynamika wymyślania pomysłów spada, zasugeruj uczestnikom sesji burzy mózgów, aby ponownie przemyśleli pomysły z wcześniej dyskutowanych kategorii.
7. Co o burzy mózgów mówią badania empiryczne?
Niezależnie od przedstawionych wyżej klasycznych przykładów, warto prześledzić kilka badań empirycznych, które potwierdzają niektóre z wyżej omówionych dobrych praktyk – reguł i zasad burzy mózgów.
Burza mózgów a reguła równych szans
Strategia koncentrowania wysiłków grupy na ilości (a nie na jakości) uznawana jest za najbardziej skuteczną pod względem twórczej efektywności. Zgodnie z wynikami badań empirycznych, wraz z ilość pomysłów wzrasta także ich oryginalność – w pierwszej kolejności eksploatowane są bowiem skojarzenia najbardziej oczywiste. Zjawisko to w literaturze naukowej nosi nazwę reguły równych szans (equal-odds rule) (Paulus i in., 2011; Jung i in., 2015; Baruah i Paulus, 2016).
Burza mózgów a strategia odroczonego wartościowa
Strategia odroczonego wartościowania polega na tym, że etap selekcji pomysłów następuje dopiero po zakończeniu etapu generowania pomysłów. Zgodnie z badaniami empirycznymi, taka organizacja procesu twórczego działania prowadzi do uzyskania rezultatów o bardziej twórczych, o wyższym poziomie kreatywności, niż w sytuacji, gdy proces twórczości nie posiada żadnej struktury (Puccio i in., 2020).
Burza mózgów a wykonalność i oryginalność pomysłów.
Większość opisanych zasad i reguł burzy mózgów zaleca, aby generować pomysły nieco szalone – swobodnie korzystać z paradoksów, nonsensów, a nawet podważać prawa natury. Z drugiej jednak strony, zdrowy rozsądek podpowiada nam zwykle, aby skupić się raczej na funkcjonalnej przydatności i technicznej wykonalności pomysłów. Jak to jednak najczęściej bywa, prawda leży gdzieś pośrodku. Badania empiryczne sugerują, że w czasie burzy mózgów najlepiej koncentrować się jednocześnie na twórczej oryginalność i technicznej wykonalności pomysłów. Strategia ta prowadzi do uzyskania rezultatów bardziej twórczych, niż strategia pojedyncza – koncentrowania się tylko na nowości lub tylko na użyteczności ide (o kryteriach definicyjnych kreatywności przeczytasz tutaj) (Baruah, 2021).
8. Jakie są odmiany i modyfikacje burzy mózgów?
Istnieje wiele odmian i modyfikacji burzy mózgów. Niektóre z nich łagodzą czynniki blokujące produktywność, takie jak lęk przed oceną czy konieczność czekania na możliwość zabrania głosu w debacie. Inne z kolei w szczególny sposób pobudzają różne rodzaje myślenia, takie jak dywergencyjne, konwergencyjne, wieloperspektywiczne, a także wspierają kreatywność kolektywną. Jeszcze inne ułatwiają pracę z dużymi grupami. Wszystkie odmiany burzy mózgów starają się wykorzystać potencjał i twórczą synergię charakterystyczną dla klasycznego brainstormingu. Poniżej przedstawiono kilkanaście z nich:
Brainwriting
💡 Brainwriting to odmiana klasycznej burzy mózgów.
🔄 Procedura postępowania: Brainwriting odbywa się w identyczny sposób, jak klasyczna burza mózgów, z jedną różnicą – pomysły są zapisywane na kartce post-it, a następnie przyklejane na ścianie lub gromadzone przez uczestników / moderatora sesji w inny sposób.
🧠 Wybrane korzyści: łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek.
Interaktywny Brainwriting
💡 Interaktywny Brainwriting to odmiana klasycznej burzy mózgów.
🔄 Procedura postępowania: Brainwriting odbywa się w identyczny sposób, jak klasyczna burza mózgów, z jedną różnicą – pomysły są zapisywane na kartce. Każdy uczestnik sesji uzupełnia listę o nowe kreatywne pomysły lub dokonuje modyfikacji istniejących, a następnie przekazuje kartkę osobie po prawej stronie. Procedura trwa tyle razy, ile jest osób w grupie lub więcej, np. do wyczerpania pomysłów.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników.
Burza mózgów 6-3-5
💡 Burza mózgów 6-3-5 (brainwriting) została opracowana przez Bernda Rohrbacha w latach 60. XX wieku.
🔄 Procedura postępowania: W sesji burzy mózgów bierze udział 6 uczestników. Każdy uczestnik otrzymuje czystą kartkę papieru, na której w czasie 5 minut powinien zapisać 3 pomysły. Następnie kartka papieru jest przekazywana osobie po prawej stronie, która w czasie kolejnych 5 minut uzupełnia listę o nowe kreatywne pomysły. Procedura trwa tyle razy, ile jest osób w grupie.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników, technika jest też efektywna czasowo.
🔍 Szczegółowy opis techniki burza mózgów 6-3-5 znajdziesz tutaj.
Burza mózgów C-Sketch
💡 C-Sketch (collaborative sketching) jest odmianą metody 6-3-5.
🔄 Procedura postępowania: procedura jest niemal identyczna, jak w przypadku burzy mózgów 6-3-5, jednak zamiast pisać uczestnicy spotkania mają za zadanie naszkicować swoje koncepcje (jedną lub więcej). Kartka z rysunkiem przekazywana jest następnie osobie po prawej stronie, która w czasie kolejnych t minut (np. 5 min. lub więcej) uzupełnia rysunek lub dokonuje jego modyfikacji. Proces trwa tyle razy, ile jest osób w grupie.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników, technika jest też efektywna czasowo.
🔍 Szczegółowy opis techniki burza mózgów C-Sketch znajdziesz tutaj.
Brainwalking
💡 Brainwalking to odmiana pisanej burzy mózgów (brainwritingu). Twórcą techniki Brainwalking jest Bryan Mattimore, który opisał jej założenia w książce pt. Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs, wydanej po raz pierwszy w 2012 roku.
🔄 Procedura postępowania: Po zaprezentowaniu problemu lub tematu burzy mózgów, uczestnicy wybierają kilka kluczowych pytań lub aspektów problemu, które wykorzystywane będą w przebiegu ideacji jako kreatywne prompty (pomoce, sugestie, inspiracje itd.). Każde pytanie lub aspekt problemu zapisywany jest osobno na dużym arkuszu papieru (np. w formacie A1 lub B2) i umieszczany na ścianie. Następnie, uczestnicy sesji burzy mózgów chodzą (stąd nazwa brainwalking) od kartki do kartki, niczym od stacji ideacyjnej do stacji ideacyjnej, zapisując nowe pomysły lub modyfikując te istniejące.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników, energetyzuje – zabawa działa aktywizująco i sprzyja kreatywnemu myśleniu.
Odwrócona burza mózgów (kruszenie)
💡 Odwrócona burza mózgów (reverse brainstorming lub kruszenie) polega na zastosowaniu zasad klasycznego brainstormingu w celu zidentyfikowania jak największej liczby wad wybranego obiektu analizy.
🔄 Procedura postępowania: Celem odwróconej burzy mózgów jest identyfikacja a następnie eliminacja wad i niedociągnięć obiektu poddanego analizie, czyli „kruszeniu”. W klasycznej burzy mózgów zadalibyśmy np. następujące pytanie: w jaki sposób można udoskonalić obsługę klienta? W odwróconej burzy mózgów pytanie sformułujemy nieco inaczej: w jaki sposób możemy pogorszyć obsługę klienta w ten sposób, aby klienci przestali korzystać z naszych produktów lub usług. Odwrócona burza mózgów pozwala m.in. (a) zidentyfikować niedociągnięcia w już funkcjonujących rozwiązaniach, (b) udoskonalić pomysły wygenerowane uprzednio w trakcie burzy mózgów, (c) przełamać twórczy impas – ruszyć do przodu, gdy wyczerpią się alternatywy a zespół ogarnie zniechęcenie, (d) złagodzić sztywność poznawczą – ułatwić spojrzenie na problem z nowej perspektywy.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie konwergenyjne, pomaga przełamać twórczy impas.
🔍 Szczegółowy opis odwróconej burzy mózgów znajdziesz tutaj.
Technika drabiny
💡 Technika drabiny (stepladder brainstorming) została opracowana jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji, jednak z powodzeniem może być wykorzystywana w trakcie burzy mózgów. Założenia techniki zostały opisane w 1992 roku i opublikowane w czasopiśmie Journal of Applied Psychology przez trójkę naukowców z Uniwersytetu w Connecticut (Rogelberg i in., 1992).
🔄 Procedura postępowania: Problem prezentowany jest wszystkim uczestnikom sesji burzy mózgów. Następnie członkowie grupy opuszczają pomieszczenie, z wyjątkiem dwóch osób. Osoby pozostające w pomieszczeniu dyskutują na temat problemu, przedstawiają swoje pomysły, zapisując je na karteczkach samoprzylepnych lub gromadząc w inny sposób. W określonych odstępach czasu do grupy dołącza kolejna osoba, która najpierw przedstawia swoje pomysły, a następnie zapoznaje się z pomysłami uczestników, którzy już byli na sali; trójka uczestników debatuje, wymyślając całkiem nowe pomysły oraz rozwijając pomysły już istniejące. Następnie do pomieszczenia dołącza kolejna osoba, a cykl się powtarza tyle razy ile jest członków grupy. Technika drabiny pomaga złagodzić wpływ osób dominujących, o silnej osobowości bądź agresywnych oraz wyraźnie usłyszeć głos osób nieśmiałych.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną, pomaga ograniczyć wpływ osób dominujących lub trudnych, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników.
Rolestorming
💡 Rolestorming to odmiana burzy mózgów oparta na odgrywaniu ról (role-playing). Twórcą techniki jest Rick Griggs, który przedstawił jej założenia w czasopiśmie Training Magazine w 1985 roku.
🔄 Procedura postępowania: Każdy uczestnik sesji burzy mózgów przyjmuje określoną role. Role mogą być rzeczywiste oraz fikcyjne. Uczestnicy mogą wcielić się np. w klienta, konkurenta, pracownika obsługi klienta, członka zarządu, przedstawiciela handlowego, konsultanta, celebrytę czy nawet Luigiego ze świata gier Mario Super Bros. Technika pozwala spojrzeć na problem jednocześnie z wielu perspektyw oraz ułatwić wyrażenie pomysłów, które w przeciwnym wypadku mogłyby nie zostać zwerbalizowane, np. ze względu na lęk przed krytyką ze strony innych osób uczestniczących w sesji burzy mózgów (np. osób zarządzających zespołem czy organizacją).
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne i wieloperspektywiczne – z wielu perspektyw poznawczych, łagodzi czynniki blokujące produktywność jednostek, w tym lęk przed oceną – uczestnicy przyjmują określone role, energetyzuje – zabawa działa aktywizująco i sprzyja kreatywnemu myśleniu.
🔍 Odmianą burzy mózgów opartej na odgrywaniu ról jest metoda 6 kapeluszy do Bono oraz burza mózgów Walta Disneya.
Burza mózgów Walta Disneya
💡 Burza mózgów Walta Disneya (Disney Brainstorming Method, Disney Creativity Strategy) to odmiana burzy mózgów opartej na odgrywaniu ról. Twórcą techniki jest Robert Dilts, ekspert w zakresie programowania neurolingwistycznego (NLP), który opracował ją w 1994 roku, a następnie opisał w książce pt. Strategies of Genius.
🔄 Procedura postępowania:
Burza mózgów Walta Disneya to technika sekwencyjna. Uczestnicy spotkania (wszyscy jednocześnie) wcielają się kolejno w trzy role: Marzyciela, Realisty oraz Krytyka.
👤 Zadaniem Marzyciela jest wygenerowanie możliwie wielu idealnych rozwiązań problemu. Marzyciel jest lekkoduchem i nie przejmuje się ograniczeniami – wykorzystując myślenie dywergencyjne tworzy pomysły unikalne i fantastyczne.
👤 Zadaniem Realisty jest ocena i selekcja pomysłów. Realista jest pragmatyczny i konkretny – wykorzystując myślenie konwergencyjne, doprecyzowuje oraz ulepsza pomysły, aby ostatecznie wybrać te, które mają najwyższy potencjał realizacyjny oraz stworzyć plan ich wdrożenia.
👤 Zadaniem Krytyka jest krytyczna analiza planu wdrożenia opracowanego przez Realistę. Krytyk jest adwokatem diabła – identyfikuje słabości, przeszkody, ryzyka, które mogą przeszkodzić w realizacji zamierzeń; celem tego działanie jest udoskonalenie planu działania.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne i konwergenyjne, łagodzi lęk przed oceną – uczestnicy przyjmują określone role, energetyzuje,
Metoda 6 kapeluszy de Bono
💡 Metoda 6 kapeluszy de Bono (Disney Brainstorming Method, Disney Creativity Strategy) to odmiana burzy mózgów opartej na odgrywaniu ról. Twórcą metody jest Edward Charles Francis Publius de Bono – maltański psychology, lekarz, pisarz i wykładowca, twórca określenia myślenie lateralne.
🔄 Procedura postępowania: Metoda 6 kapleuszy de Bono polega na przyjmowaniu określonych przez dany kapelusz perspektyw postrzegania sytuacji problemowej. Kapelusz biały reprezentuje obiektywizm – dane, fakty, myślenie logiczne itd. Kapelusz czerwony to emocje – wrażenia, intuicję, przeczucia, uczucia itd. Kapelusz czarny reprezentuje pesymizm – zagrożenia, niedociągnięcia, wady, braki, luki itd. Kapelusz żółty to optymizm – entuzjazm, przyjemność, ciekawość, poczucie rozwoju itd. Kapelusz zielony oznacza możliwości – kreatywność, poszukiwanie alternatyw, przekraczanie granic itd. Kapelusz niebieski reprezentuje organizację – zarządzanie procesem, narzucanie dyscypliny, monitorowanie toku myślenia, porządkowanie pomysłów.
W odróżnieniu do burzy mózgów Walta Disneya, metoda 6 kapeluszy de Bono nie ma charakteru sekwencyjnego – każdy kapelusz może wziąć udział w twórczej debacie w dowolnym momencie.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne i wieloperspektywiczne – z wielu perspektyw poznawczych, pobudza myślenie konwergenyjne, łagodzi lęk przed oceną – uczestnicy przyjmują określone role, energetyzuje – działa aktywizująco poprzez zabawę.
🔍 Szczegółowy opis metody 6 kapeluszy de Bono znajdziesz tutaj.
Braindumping
💡 Braindumping to technika używana na początku sesji burzy mózgów. Technika pozwala uwolnić umysł od pomysłów już istniejących (zmniejszyć wpływ efektu zakotwiczenia, przywiązania do pomysłów znanych), z którymi siadamy do twórczej pracy, a które mogą wpływać na efektywność burzy mózgów.
🔄 Procedura postępowania: Uczestnicy sesji spisują na kartce wszystkie pomysły związane z rozwiązywanym problemem. Zebrane koncepcje są przedstawiane grupie, krótko omawiane (nie wolno ich krytykować!), a ostatecznie magazynowane w repozytorium pomysłów, czyli po prostu odkładane na bok lub inaczej – „parkowane”. Choć uczestnicy mają dostęp do repozytorium przez cały czas trwania sesji brainstormingowej, na jakiś czas muszą o nim zapomnieć – ich następnym zadaniem będzie wygenerowanie pomysłów zupełnie nowych i świeżych; mogą w tym celu wykorzystać inne techniki burzy mózgów np. 6-3-5.
🧠 Wybrane korzyści: zmniejsza sztywność poznawczą, pobudza myślenie dywergencyjne na kolejnych etapach procesu twórczego – burzy mózgów.
Questionstorming
💡 Questionstorming lub burza pytań to odmiana klasycznej burzy mózgów, w której zamiast kreatywnych pomysłów generowane są kreatywne pytania. To podejście pomaga spojrzeć na obszar problemowy w nowy sposób. Twórcą techniki jest Hal Gregersen, wykładowca MIT Sloan School of Management.
🔄 Procedura postępowania: Uczestnikom sesji burzy mózgów prezentowany jest temat spotkania w formie twierdzenia (a nie pytania), np. Potrzebujemy więcej klientów. Następnie uczestnicy sesji generują pytania, np. Ilu obecnie mamy klientów? Kto jest naszym klientem? Co wiemy na temat demografii naszych klientów? W kolejnym kroku pytania są doprecyzowane – pytania otwarte zamieniane na zamknięte (wymagające odpowiedzi TAK lub NIE), a pytania zamknięte na otwarte; celem tego zabiegu jest stworzenie dodatkowych pytań oraz eliminacja pytań, na które odpowiedź jest negatywna. W ostatnim kroku pytania są porządkowane oraz nadawane są im priorytety. Pytania, które grupa uzna za najważniejsze stanowią punkt wyjścia dla dalszych twórczych działań, przy wykorzystaniu bardziej standardowych odmian burzy mózgów.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne i konwergenyjne, pomaga przełamać twórczy impas, umożliwia analizę obszaru problemowego.
Starbursting
💡 Starbursting to odmiana klasycznej burzy mózgów używana najczęściej pod koniec trwania sesji burzy mózgów – gdy rozwiązanie jest wybrane i prawdopodobnie zostanie zrealizowane.
🔄 Procedura postępowania: Moderator spotkania przygotowuje sześcioramienną gwiazdę, w której centrum umieszcza się pomysły lub problem (np. jak wprowadzić produkt na rynek?). Ramiona gwiazdy symbolizują następujące sześć pytań: kto? (np. kto będzie kupował ten produkt?), co? (np. co będzie potrzebne, aby wprowadzić produkt na rynek?), kiedy? (np. kiedy najlepiej wprowadzić produkt na rynek?), gdzie? (np. które kanały dystrybucji są najważniejsze?), dlaczego? (np. dlaczego produkt może odnieść sukces rynkowy i w jaki sposób możemy to wykorzystać?) i jak? (np. w jaki sposób poinformujemy klientów o nowym produkcie)? Zadaniem zespołu jest wygenerowanie możliwie wiele różnych pytań, a następnie na nie odpowiedzieć – krótko ale wyczerpująco. Powstały w ten sposób plan działania jest owocem współpracy całego zespołu, co działa motywująco i integruje grupę wokół wspólnego celu.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie konwergenyjne, umożliwia analizę obszaru problemowego, integruje wokół wspólnego celu.
Charrete Procedure
💡 Charrete to odmiana klasycznej burzy mózgów przydatna w pracy z dużym grupami. Nazwa pochodzi od francuskiego słowa „charrette” oznaczającego „wózek” – zazwyczaj dwukołowy, ciągnięty lub pchany przez człowieka, który był używany w XIX wiecznej Francji do transportowania prac rysunkowych przez studentów architektury.
⭯ Procedura postępowania: Uczestnicy spotkania są dzieleni na mniejsze grupy, np. pięcioosobowe. Po zaprezentowaniu tematu burza mózgów się rozpoczyna – wszystkie grupy jednocześnie rozpoczynają twórczą pracę, zapisując pomysły lub rozwiązania na arkuszu papieru. Po upływie ustalonej jednostki czasu, arkusz przekazywany jest następnej grupie, która udoskonala istniejące propozycje bądź proponuje alternatywne rozwiązania. Uwaga, każda z grup może pracować nad innym tematem lub problemem; w takim przypadku na początku sesji burzy mózgów należy przydzielić każdej podgrupie inne wyzwanie.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników, technika jest efektywna czasowo i może być stosowana w pracy z dużym grupami.
Burza mózgów Philips 66
💡 Philips 66 odmiana klasycznej burzy mózgów przydatna w pracy z bardzo dużym grupami. Twórcą techniki jest Donald Phillips, wykładowca Michigan State College.
🔄 Procedura postępowania: Uczestnikom sesji burzy mózgów prezentowany jest problem lub temat. Następnie grupa jest dzielona na sześć podgrup, najlepiej sześcioosobowych (gdy nie ma wystarczającej liczby uczestników, mogą to być grupy mniejsze). Każda z grup ma sześć minut na opracowanie adekwatnych rozwiązań lub wygenerowanie wartościowych pomysłów (stąd „66”). Po upływie ustalonego czasu każda z grup prezentuje wyniki swojej pracy przed wszystkimi uczestnikami sesji. Procedura jest powtarzana aż do momentu uzyskania satysfakcjonujących rezultatów.
🧠 Wybrane korzyści: pobudza myślenie dywergencyjne, stymuluje kreatywność kolektywną – nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników, technika jest efektywna czasowo i może być stosowana w pracy z bardzo dużym grupami.
SCAMPER
💡 SCAMPER to technika kreatywności, którą można wykorzystać w czasie burzy mózgów, aby pobudzić kreatywność grupy oraz przełamać twórczy impas. Technika została opracowana przez Boba Ederle i opisana w książce pt. Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Development, opublikowanej po raz pierwszy w 1996 roku.
🔄 Procedura postępowania: SCAMPER polega na twórczym przekształcaniu istniejących pomysłów przy pomocy prowokujących pytań, które stymulują twórcze myślenie i pomagają spojrzeć na materiał twórczy z nowych perspektyw. Pytania uporządkowane są wokół siedmiu generatywnych operacji: (1) zastępowania, (2) łączenia, (3) dostosowywania, (4) modyfikowania, (5) używania w inny sposób, (6) eliminowania i (7) odwracania. Uczestnicy zadają transformujące pytania w odniesieniu do wszystkich istotnych aspektów rozwijanego rozwiązania.
🧠 Wybrane korzyści: w uporządkowany sposób pobudza myślenie dywergencyjne.
🔍 Szczegółowy opis techniki SCAMPER znajdziesz tutaj.
Brainsteering
💡 Brainsteering to ustrukturyzowana odmiana burzy mózgów, która pomaga przezwyciężyć niektóre mankamenty tradycyjnej burzy mózgów.
Brainsteering proponuje alternatywne, bardziej ustrukturyzowane podejście, które ukierunkowuje kreatywność grupy tam, gdzie jest ona rzeczywiście pożądana z punku widzenia interesów i ograniczeń organizacji. Ponadto, technika ta stymuluje zaangażowanie i aktywny udział uczestników, a także umacnia ich determinację w poszukiwaniu odpowiedzi na kluczowe pytania.
🔄 Procedura postępowania:
Procedura postępowania w Brainsteering składa się z 7 kroków:
- Rozpoznanie kryteriów decyzyjnych organizacji: możliwości i ograniczeń.
- Zadawanie właściwy pytań: opracowanie listy pytań, na które uczestnicy sesji będą próbowali znaleźć odpowiedzi.
- Tworzenie zespołu: uformowanie zespołu z osób, które mogą znać odpowiedź na postawione pytania.
- Podział na podgrupy: równoczesna praca w kilku podgrupach.
- Generowanie pomysłów: poprzez poszukiwanie odpowiedzi na postawione pytania.
- Podsumowanie sesji burzy mózgów: prezentacja pomysłów oraz omówienie dalszych kroków.
- Informacja zwrotna po zakończeniu sesji.
🧠 Wybrane korzyści: uporządkowany proces, który ukierunkowuje kreatywność zespołu na obszary istotne z punktu widzenia organizacji oraz motywuje uczestników do aktywnego udziału w opracowywaniu rozwiązań.
🔍 Szczegółowy opis techniki Brainsteering znajdziesz tutaj.
Wskazówki praktyczne / Implications
Stosując opisane w artykule reguły i zasady burzy mózgów warto zachować zdrowy rozsądek – wszystko zależy przecież od kontekstu, składu i dojrzałości zespołu. Z puntu widzenia twórczej skuteczności, na uwagę zasługują strategia odroczonego wartościowania i reguła równych szans. Chociaż czasami wydaje się to marnotrawstwem czasu, pozornie irracjonalne skojarzenia, paradoksy, a nawet surrealistyczne fantasmagorie pomagają zburzyć ograniczenia, które narzuca nam na kreatywność i twórczą wyobraźnię nasza uporządkowana i usztywniona racjonalność. Warto także kwestionować założenia większości (tzn. dominujące w grupie, tzw. minority dissent), wspierając i rozwijając pomysły nietuzinkowe, dziwne, abstrakcyjne; nigdy bowiem nie wiadomo, gdzie nas one zaprowadzą i co przy ich pomocy zbudujemy. To właśnie w tym celu Design Sprint (o którym przeczytasz tutaj) zachęca, aby do zespołu zapraszać Awanturnika. Można także wpleść w przebieg procesu krótkie przerwy inkubacyjne, które pozwolą na regenerację zasobów poznawczych oraz osłabienie poznawczych blokad twórcego myślenia. Ostatecznie, warto stosować sprawdzone metody działania – procesy, schematy, techniki i metody twórczej pracy, porządkują one bowiem przebieg działania i wprowadzają dodatkowe rozwiązania, korzystne z punktu widzenia kreatywności i pracy w grupie.
Referencje / References:
Baruah, J., Paulus, P. (2016), The role of time and category relatedness in electronic brainstorming, „Small Group Research”, t. 47, nr 3, s. 333-342.
Baruah, J., Paulus, P., Kohn, N. (2021), The Effect of the Sequence of Creative Processes on the Quality of the Ideas: The Benefit of a Simultaneous Focus on Originality and Feasibility, „The Journal of Creative Behavior”, t. 55, nr 4, s. 946-961.
Camacho, L. M., Paulus, P. B. (1995), The role of social anxiousness in group brainstorming, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 68, nr 6, s. 1071-1080.
Cialdini R., Kenrick D., Neuberg S. (2006), Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Diehl, M., Stroebe, W. (1987), Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 53, nr 3, s. 497-509.
Jung, R., Wertz, C., Meadows, C., Ryman, S., Vakhtin, A., Flores, R. (2015), Quantity yields quality when it comes to creativity: a brain and behavioral test of the equal-odds rule, „Frontiers in Psychology”, t. 6, s. 864.
Karau, S. J., Williams, K. D. (1993), Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 65, nr 4, s. 681-705.
Kelley, T. (2001), The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm, Broadway Business.
Kurtzberg, T. R. (2005), Feeling creative, being creative: An empirical study of diversity and creativity in teamsm, „Creativity Research Journal”, t. 17, nr 1, s. 51-65.
Mongeau, P. A., Morr, M. C. (1999), Reconsidering brainstorming, „Group Facilitation”, t. 1, nr. 14-21.
Mullen, B., Johnson, C., Salas, E. (1991), Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration, „Basic and Applied Social Psychology”, t. 12, nr 1, s. 3-23.
Nęcka, E. (1994), TRoP…: twórcze rozwiązywanie problemów, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków.
Nijstad, B. A., Stroebe, W., Lodewijkx, H. F. (2006), The illusion of group productivity: A reduction of failures explanation, „European Journal of Social Psychology”, t. 36, nr 1, s. 31-48.
Osborn, A. (2012), Applied imagination-principles and procedures of creative writing, Read Books Ltd.
Paulus, P., Brown, V. (2003), Enhancing ideational creativity in groups, [w:] P. Paulus, B. Nijstad (red.), Group creativity: Innovation through collaboration, Oxford University Press, s. 110-136.
Paulus, P. B., Dzindolet, M. T. (1993), Social influence processes in group brainstorming, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 64, nr 4, s. 575-586.
Paulus, P. B., Dzindolet, M. T., Poletes, G., Camacho, L. M. (1993), Perception of performance in group brainstorming: The illusion of group productivity, Personality and Social Psychology Bulletin, t. 19, nr 1, s. 78-89.
Paulus, P., Kohn, N., Arditti, L. (2011), Effects of quantity and quality instructions on brainstorming, „The Journal of Creative Behavior”, t. 45, nr 1, s. 38-46.
Paulus, P., Larey, T., Ortega, A. (1995), Performance and perceptions of brainstormers in an organizational setting, „Basic and Applied Social Psychology, t. 17, nr 1-2, s. 249-265.
Paulus, P., Nakui, T., Putman, V. (2006), Group brainstorming and teamwork: Some rules for the road to innovation, [w:] L. Thompson, H. Choi (red.), Creativity and innovation in organizational teams, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, s. 69-86.
Paulus, P., Putman, V., Dugosh, K., Dzindolet, M., Coskun, H. (2002), Social and cognitive influences in group brainstorming: Predicting production gains and losses, „European Review of Social Psychology”, t. 12, nr 1, s. 299-325.
Puccio, G. J., Burnett, C., Acar, S., Yudess, J. A., Holinger, M., Cabra, J. F. (2020), Creative problem solving in small groups: The effects of creativity training on idea generation, solution creativity, and leadership effectiveness, „The Journal of Creative Behavior”, t. 54 nr 2, s. 453-471.
Rogala, A. (2013), Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie (praca doktorska), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań.
Rogelberg, S. G., Barnes-Farrell, J. L., Lowe, C. A. (1992), The stepladder technique: An alternative group structure facilitating effective group decision making, „Journal of Applied Psychology”, t. 77, nr 5, s. 730-737.
Shepperd, J. (1993), Productivity loss in performance groups: A motivation analysis, „Psychological Bulletin”, t. 113, nr 1, s. 67-81.
Shepperd, J. A., Taylor, K. M. (1999), Social loafing and expectancy-value theory, „Personality and Social Psychology Bulletin”, t. 25, nr 9, s. 1147-1158.
Skeris, P. (1977), Teoria grup odniesienia porównawczego, „Roczniki Nauk Społecznych”, t. 5, s. 87-103.
Snyder, P. (2021), The Art of Brainstorming: The Practical Guide to Mastering Creative and Design Thinking and Generating Out of the Box Ideas to Solve Personal and Professional Problems, Dream Books.
Stroebe, W., Diehl, M., Abakoumkin, G. (1992), The illusion of group effectivity, „Personality and Social Psychology Bulletin”, t. 18, s. 643–650.
Stroebe, W., Frey, B. S. (1982), Self‐interest and collective action: The economics and psychology of public goods, „British Journal of Social Psychology”, t. 21, nr 2, s. 121-137.
Stroebe, W., Nijstad, B. A., Rietzschel, E. F. (2010), Beyond productivity loss in brainstorming groups: The evolution of a questions, [w:] M. P. Zanna, J. M. Olson (red.), Advances in experimental social psychology, t. 43, Academic Press, s. 157–203.
Toubia, O. (2006), Idea generation, creativity, and incentive, „Marketing Science”, t. 25, nr 5, s. 411-425.
Wachowski, W. (2014), Reprezentacje zewnętrzne w sporze o eksternalizm, „Przegląd Filozoficzno-Literacki”, t. 39, nr 2, s. 205-227.
Wojciszke, B. (2011), Psychologia społeczna, Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Yang, Y., Chae, H. (2023), The Effect of Downward Social Comparison on Creativity in Organizational Teams, with the Moderation of Narcissism and the Mediation of Negative Affect, „Behavioral Sciences”, t. 13, nr 8, 633.
