W niektórych organizacjach pracuje się nam lepiej, zaś w innych nieco gorzej. W tych pierwszych nasza twórcza energia skupiona jest na ambitnych wyzwaniach i poszukiwaniu dla nich rozwiązań optymalnych, w tych drugich raczej na przetrwaniu i unikaniu ryzykownych przedsięwzięć. W tych pierwszych możemy szczerze przedstawić nasz punkt widzenia i podzielić się najbardziej szalonymi pomysłami, szanując wzajemną odmienność i czerpiąc z niej inspirację. W tych drugich będziemy pilnie strzec kreatywnych pomysłów oraz posiadanej wiedzy, traktując różnorodność jako czynnik zakłócający i utrudniający wykonywanie poleceń i instrukcji. Jak nie trudno się domyślić, oba rodzaje organizacji będą nieco inaczej funkcjonować, a panujący w nich klimat psychospołeczny odmiennie wpłynie na długookresową efektywność ich działań. Z artykułu dowiesz się czym jest tzw. klimat w miejscu pracy i w jaki sposób różni się on od kultury organizacyjnej. Wyjaśnimy dokładnie czym jest klimat dla kreatywności i omówimy dziewięć wybranych jego wymiarów, analizując czynniki (tj. symulatory i inhibitory), które na atmosferę sprzyjająca twórczej aktywności mają szczególny wpływ.

Czym jest klimat dla kreatywności?

Zacznijmy od podstaw.  Klimat to łatwo obserwowalny przejaw kultury, panująca w organizacji atmosfera, indywidualna mapa percepcyjno-poznawcza sytuacji organizacyjnej (Kożusznik, 2011). Klimat jest czymś nieco innym niż kultura organizacyjna. O ile kultura organizacyjna odnosi się do znacznie głębszych oraz trwalszych wartości i norm czy przekonań, klimat pozostaje bardziej widoczny, namacalny, powierzchowny (Bednorz, 2014).

Klimat można przyrównać do wody w akwarium, natomiast kulturę organizacyjną do zbiornik na wodę, tj. do akwarium. Akwarium reguluje przestrzeń działań i interakcji, zaś woda wpływa na poszczególne interakcje i działania. 

Climate can be defined as the observed and recurring patterns of behavior, attitudes, and feelings that characterize life in the organization. Culture reflects the deeper foundations of the organization and includes values, beliefs, deeply held assumptions, history, traditions, symbols and rituals (Ekvall, 2001).

Klimat dla kreatywności – czynniki stymulujące i inhibitory

W tym kontekście, przez klimat dla kreatywności w miejscu pracy rozumieć będziemy taką atmosferę pracy, która sprzyja twórczej aktywności, stymuluje generatywne działania – ekspresję twórczego potencjału pracowników.

O tym, czy klimat wspiera kreatywność decydują różnorodne cechy otoczenia – cechy środowiska (w naszym przypadku środowiska pracy). () Czynniki stymulujące wpływają pozytywnie na aktywność twórczą – w otoczeniu obfitującym w czynniki stymulujące, kreatywne działania podejmowane są często i chętnie. () Obecność inhibitorów aktywności twórczej działa w sposób przeciwny –  w środowisku, w którym przeważać będzie wpływ czynników hamujących, reakcje o charakterze generatywnym nie będą preferowane, a mogą być nawet unikane.

Klimat istnieje w percepcji odbiorcy

Jak wskazuje Maciej Karwowski (wybitny polski badacz tematu) i Karolina Pawłowska (2009), cechy stymulujące i hamujące nie zawsze są obiektywną charakterystyką otoczenia, bywają bowiem często subiektywną percepcją kreatogenności miejsca w oczach jednostki. Innymi słowy, to jak człowiek postrzega swoje otoczenie jest pochodną tego, kim jest, jakie ma doświadczenia itd.

Dziewięć wymiarów klimatu dla kreatywności

W niniejszym artykule skupimy się na klimacie dla kreatywności na poziomie zespołu, a nie organizacji, któremu to zagadnieniu poświęcony zostanie oddzielny wpis. Poniżej przedstawię dziewięć wymiarów klimatu dla kreatywności zawartych w kwestionariuszu SOQ (Situational Outlook Questionnaire). Wymiary te wyróżnił szewdzki naukowiec, Göran Ekvall (1996), natomiast dalsze prace nad rozwojem i walidacją kwestionariusza prowadzili także inni badacze tematu, m.in. Scott Isaksen i Kenneth Lauer (2002).

Tabela 1. Klimat w organizacji a efektywność organizacji.   Göran Ekvall (1997) przeprowadził badanie, z którego wynika, że istnieją zasadnicze różnice pomiędzy klimatem panującym w organizacjach prowadzących działania wyłącznie adaptacyjne a klimatem w organizacjach, których celem jest wytwarzanie produktów nowych i innowacyjnych. W organizacjach adaptacyjnych dominuje klimat, który można opisać, jako rygorystyczny, racjonalny, ustrukturyzowany. Natomiast w organizacjach innowacyjnych panują luźniejsze zależności strukturalne, pracownicy mają większą swobodę podejmowania działań, skłonność do ryzyka jest wyższa, a atmosfera obfituje w dialog, dynamikę i zabawę.   W innym badaniu Ekvall (1996) zweryfikował różnice pomiędzy klimatem panującym w organizacjach innowacyjnych oraz w organizacjach będących w stagnacji. Wyniki przedstawiono poniżej na wykresie pajęczynowym. Co oznaczają poszczególne wymiary? Tego dowiesz się w dalszej części artykułu!

Klimat dla kreatywności 1: Wyzwania i zaangażowanie

Wyzwania i zaangażowanie (challenge and involvement). Jest to stopień, do którego członkowie zespołu uczestniczą w działaniach organizacji – są aktywnie angażowani w różnorodne projekty, realizują długoterminowe cele i wizje firmy.

() Obecność wyzwań i poczucie partycypacji motywuje, nadaje sens wykonywanej pracy, integruje społeczność, pozytywnie ogniskuje twórczą energię na poszukiwaniu wartościowych rozwiązań. Wysoki poziom tego czynnika oznacza zatem, że klimat w zespole jest dynamiczny, elektryzujący i inspirujący.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, zaangażowanie zespołu spada – ludzie przestają być zainteresowani wykonywaną pracą, a interakcje międzyludzkie stają się nudne i apatyczne. W rezultacie, wśród członków zespołu pojawia się poczucie wyobcowania, stagnacji i frustracji

W kontekście klimatu dla kreatywności, wysoki poziom tego czynnika wpłynie pozytywnie m.in. na motywację do zachowań kreatywnych. Na motywację warto patrzeć, jak na rodzaj paliwa zasilającego twórcze działanie (Olszewski, 2022). Przy niskim poziomie motywacji homo creativus nie podejmie generatywnego wysiłku. O tym, jak motywować do zachowań kreatywnych pisaliśmy tutaj.

Wyzwania i zaangażowanie – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Wysoka motywacja Wysokie zaangażowanie Poczucie sensu wykonywanej pacy Dynamiczne i inspirujące interakcje, współpraca Poczucie radości z wykonywanej pracy	Niska motywacja Niskie zaangażowanie Brak poczucia sensu wykonywanej pacy Apatyczne interakcje, ograniczona współpraca Poczucie wyobcowania, stagnacji, frustracja

Klimat dla kreatywności 2: Swoboda pracy

Swoboda pracy (freedom). Określa stopień, do którego uczestnicy mogą postępować w sposób swobodny, spontaniczny, samodzielny.

() Wysoki poziom tego czynnika oznacza wysoki stopień autonomii pracy, przy dostępności zasobów niezbędnych dla jej realizacji. Uczestnicy zespołu mogą suwerennie i autonomicznie podejmować twórcze inicjatywny, samodzielnie definiować zadania oraz wyznaczać kierunki swojej pracy, swobodnie dysponując posiadanymi zasobami. Są także zachęcani do dzielenia się informacjami na temat realizowanych projektów.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, pracownicy muszą ściśle przestrzegać zasad pracy, procedur i wytycznych. Są zobligowani do wykonywania zadań w sposób wyraźnie określony w instrukcjach.

Autonomia pracy jest jednym z podstawowych wymiarów kreatogennej atmosfery pracy – klimatu dla kreatywności. Brak autonomii oznacza, że pracownicy nie mogą wykroczyć poza wyznaczony schemat działania, zaś brak odpowiednich zasobów uniemożliwia podjęcie twórczego działania. W pierwszym przypadku dla kreatywności i pomysłów nie ma w ogóle przestrzeni, natomiast w drugim, nie ma środków na ich realizację, tj. testowanie, wdrażanie.

Swoboda pracy – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Wysoka autonomia pracy Adekwatne zasoby (np. rzeczowe) Możliwość dysponowania zasobami Możliwość definiowania zadań i kierunków pracy Możliwość podejmowania inicjatyw Czynnik ten pozytywnie wpływa na motywację do pracy twórczej	Niska autonomia pracy Nieadekwatne zasoby Ograniczona możliwość dysponowania zasobami Wykonywanie instrukcji, przestrzeganie procedur Brak możliwości podejmowania inicjatyw Czynnik ten negatywnie wpływa na motywację do pracy twórczej (pojawia się demotywacja, poczucie bycia kontrolowanym)

Klimat dla kreatywności 3: Zaufanie i otwartość

Zaufanie i otwartość (trust and openness) to poziom bezpieczeństwa emocjonalnego obecnego w relacjach międzyludzkich.

() Wysoki poziom czynnika zaufanie i otwartość oznacza, że uczestnicy zespołu mogą na siebie nawzajem liczyć, mogą być ze sobą szczerzy, a ewentualna krytyka ma wyłącznie konstruktywny charakter.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, pracownicy są wobec siebie podejrzliwi, uważnie strzegą swoich planów i pomysłów, nie dzielą się wiedzą, nie komunikują się w sposób optymalny.

W kontekście klimatu dla kreatywności, wysoki poziom tego czynnika sprawi, że pracownicy nie będą się obawiać otwarcie debatować na temat kreatywności, dzielić się kreatywnymi pomysłami, nawet tymi niestandardowymi, dziwacznymi, a także obiektywnie (tj. szczere, zgodnie z własnym sumieniem i przekonaniem) oceniać koncepcje innych osób. 

Zaufanie i otwartość – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Pracownicy mogą na siebie liczyć Pracownicy mogą być ze sobą szczerzy i otwarci Pracownicy dzielą się swoimi pomysłami	Pracownicy nie ufają sobie Pracownicy są wobec siebie podejrzliwi Pracownicy pilnie strzegą swoich pomysłów

Klimat dla kreatywności 4: Czas na kreatywność

Czas na kreatywność (idea time). Określa  ilość czasu jaki zespół może poświęcić na kreatywność – twórczą debatę.

() Wysoki poziom tego czynnika oznacza, że istnieje możliwość przedyskutowania istniejących pomysłów, ich doprecyzowania, eksplorowania alternatach scenariuszy i rozwiązań.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, niemal każda minuta pracy jest zaplanowana i zdefiniowana. Presja czasu sprawia, że myślenie poza pudełkiem (tj. instrukcjami, rutynami) jest niemożliwe.

W kontekście klimatu dla kreatywności, wysoki poziom tego czynnika sprawi, że zespoły będą miały przestrzeń, aby: (a) poszukiwać pomysłów i rozwiązań optymalnych, a nie wyłącznie satysfakcjonujących (tj. pierwszych, które spełniają minimalne kryteria akceptacji), a także (b) aby udoskonalać i uszlachetniać istniejące pomysły, np. w ramach testów i eksperymentów.

Czas na kreatywność
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Zespół ma czas, aby dyskutować nad pomysłami Zespół ma czas, aby udoskonalać pomysły Eksplorowane są alternatywne rozwiązania Zespół poszukuje rozwiązań optymalnych, najlepszych	Zespół nie ma czasu, aby debatować nad pomysłami Zespół nie ma czasu, aby udoskonalać pomysły Alternatywne rozwiązania nie są brane pod uwagę Akceptowane są rozwiązania satysfakcjonujące

Klimat dla kreatywności 5: Swobodna atmosfera, humor

Swobodna atmosfera, humor (playfulness, humor). Jest to stopień, do którego uczestnicy zespołu mogą zachowywać się w spontaniczny sposób.

() Wysoki poziom tego czynnika oznacza, że pracownicy czują się w miejscu pracy swobodnie, są zrelaksowani, a nawet wyluzowani, mogą bez obaw żartować i śmiać się.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, klimat charakteryzuje powaga, dystans i chłód emocjonalny. Atmosfera jest sztywna, ciężka, ponura i nieprzyjemna. Żarty i śmiech uważane są za niewłaściwe i nie są tolerowane.

Zabawa w miejscu pracy jest czynnikiem nie tylko budującym klimat dla kreatywności, ale także bezpośrednio wyzwalającym kreatywność, o czym pisaliśmy tutaj.

Swobodna atmosfera, humor – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Pracownicy zachowują się w swobodny, zrelaksowany sposób, żartują i śmieją się. Pomysły powstają spontanicznie, często w trakcie żartów, wygłupów, zabawy – Pomysły wymyślamy, gdzie tylko się da!	Pracownicy są poważni, atmosfera jest sztywna, ponura, a niekiedy nieprzyjemna Pomysły rzadko powstają w sytuacjach nieformalnych, tj. spontanicznie – Od wymyślania rozwiązań mamy spotkania…

Klimat dla kreatywności 6: Konflikt

Czynnik konflikt (conflict) to obecność napięć pomiędzy uczestnikami zespołu.

() Wysoki poziom tego czynnika oznacza, że pracownicy nie lubią się, a nawet mogą nienawidzić. Atmosfera obfituje w plotki, pułapki, pomówienia, oszczerstwa, co sprawia, że zespół staje się areną walki o władzę, pozycję i terytorium.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, pracownicy zachowują się w sposób dojrzały, akceptują i skutecznie radzą sobie z różnorodnością w miejscu pracy.

Niski poziom czynnika konflikt buduje klimat dla kreatywności, w szczególności, gdy konflikt ma charakter interpersonalny (Amabile i Pratt, 2016), tj. dotyczy osoby, a nie zadania. Badania wykazują, że umiarkowany poziom konfliktu o charakterze zadaniowym może mieć stymulujący wpływ na twórcze myślenie (np. Isaksen i Ekvall, 2010). Gdy zderzają się bardzo odmienne punkty widzenia, może dojść do intensywnej i emocjonalnej wymiany argumentów… I jest to zjawisko pożądane, o ile uczestnicy przestrzegają zasad kultury interakcji.  

Konflikt – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Konflikt, często o charakterze interpersonalnym, stanowi stały element pracy Atmosfera obfituje w plotki, pomówienia, walkę o władzę	Konflikt ma charakter wyłącznie zadaniowy, jednak nie przybiera formy destrukcyjnej W zespole dominuje atmosfera akceptacji dla różnic międzyludzkich oraz dojrzałości

Klimat dla kreatywności 7: Wsparcie dla pomysłów

Wsparcie dla pomysłów (idea support) opisuje ogólny stosunek do kreatywności oraz sposób w jaki w zespole podchodzi się do nowych pomysłów – w jaki sposób są one oceniane, wspierane i wykorzystywane.

() Wysoki poziom tego czynnika oznacza, że uczestnicy z uwagą słuchują swoich (kreatywnych) propozycji, afirmują je, rozwijają i poszukują dla nich najlepszego zastosowania. Stwarzane są możliwości dla testowania nowych pomysłów, a ich ocena ma zawsze konstruktywny charakter.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, wsparcie dla nowatorskich inicjatyw jest niewielkie lub żadne. Uczestnicy reagują niechęcią (często automatycznym „nie”)  na niestandardowe, nieszablonowe koncepcje – wyszukując ich niedoskonałości i przeszkody dla ich realizacji.

W kontekście klimatu dla kreatywności, wysoki poziom tego czynnika buduje pośród uczestników zespołu przekonanie, że kreatywność jest wysoko ceniona i wspierana. Motywuje to do twórczego wysiłku i działania – każdy pomysł może zostać przecież wypróbowany, wszystko zależy od jego nowości, użyteczności i wykonalności!

Wsparcie dla pomysłów – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Kreatywność jest ceniona i wspierana Uczestnicy są zachęcani do podejmowania twórczych inicjatyw Na nowe pomysły patrzy się z uwagą, wyszukując dla nich najlepszego zastosowania	Kreatywność nie jest ceniona i nie jest wspierana Uczestnicy nie są zachęcani do podejmowania twórczych inicjatyw Na nowe pomysły patrzy się z niechęcią, wyszukując ich niedoskonałości

Klimat dla kreatywności 8: Debata

Czynnik debata (debate) odzwierciedla stopień, do którego uczestnicy zespołu potrafią ze sobą rozmawiać w konstruktywny sposób i wspólnie znajdować najlepsze rozwiązanie – nawet w sytuacji sprzecznych poglądów.

() Wysoki poziom tego czynnik oznacza, że każdy uczestnik ma możliwość przedstawić swoje argumenty i być wysłuchanym przez pozostałych uczestników zespołu. Zespół często dyskutuje i z ochotą dzieli się odmiennymi punktami widzenia rzeczy – w sposób niewymuszony dochodzi do wymiany poglądów i perspektyw.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, zamiast debatować, pracownicy realizują narzucone wzorce, bez ich kwestionowania. Nie ma miejsca na twórczą debatę, należy wykonać zaplanowane zadania.

W kontekście klimatu dla kreatywności, wysoki poziom czynnika debata stymuluje kreatywność kolektywną, o której pisaliśmy tutaj. Na gruncie wymiany myśli i wiedzy, kreatywne pomysły przekraczają bariery pojedynczych umysłów, wzbogacając dostępny materiał poznawczy oraz tworząc pomosty między dyscyplinami i punktami widzenia.

Debata – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Debata traktowana jest jako arena kreatywności i wymiany odmiennych poglądów Różnice w poglądach i perspektywach traktowane są jako źródło inspiracji	Uczestnicy realizują z góry narzucone wzorce – nie ma miejsca na dyskusję nad pomysłami Różnice w poglądach i perspektywach traktowane są jako problem

Klimat dla kreatywności 9: Podejmowanie ryzyka

Czynnik podejmowanie ryzyka (risk-taking) to stopień, do którego uczestnicy zespołu tolerują sytuacje niejednoznaczne i potrafią podejmować decyzje w warunkach niepewności.

() Klimat sprzyjający podejmowaniu ryzyka umożliwia podejmowanie odważnych inicjatyw i wdrażanie rozwiązań nieszablonowych.

() Gdy poziom tego czynnika jest niski, w zespole unika się inicjatyw ryzykownych. Pracownicy poszukują wymówki, usprawiedliwienia, kryją się nawzajem.

Bez podjęcia ryzyka wartość hipotetyczna kreatywności, tj. nowych i użytecznych pomysłów, nie zostanie urzeczywistniona, zaktualizowana, czyli przekuta w wartość rzeczywistą. Tyko poprzez działanie, praktykę zweryfikujemy faktyczną użyteczność naszych pomysłów. Do tego niezbędna jest jednak odwaga, ale przede wszystkim środowisko przyzwalające na kreatywne eksperymenty i zachęcające do podejmowania ryzyka.

Podejmowanie ryzyka – podsumowanie:
Wysoki poziom czynnika	Niski poziom czynnika
Uczestnicy podejmują (akceptowalnie) ryzykowne inicjatywy w obszarze kreatywności i innowacji – eksperymentują, eksplorują, a następnie zmieniają założenia i adaptują do nowych ustaleń, czego efektem jest dynamiczny przyrost wiedzy	Ryzyko nie jest akceptowane, a w związku z tym kreatywność jest zduszana w zarodku – unika się podejmowania inicjatyw, które mogą okazać się niepowodzeniem, czego efektem jest stagnacja lub inkrementalny przyrost wiedzy

Środowisko pobudzające i hamujące kreatywność

W ramach serii kilku badań, Isaksen i in. (2001) sprawdzili jak różnią się środowiska pobudzające i hamujące kreatywność. Uczestnicy badania (uczniowie oraz managerowie) zostali poproszeni o wypełnienie dwóch ankiet opartych na dziewięciu wcześniej opisanych wymiarach klimatu dla kreatywności. W ramach pierwszej ankiety, respondenci mieli opisać środowisko, w którym wykonywali pracę najlepiej, bowiem zachęcało, pielęgnowało i wspierało aktywność twórczą. Natomiast w ramach drugiej ankiety, przeciwnie – środowisko pracy, w którym czuli się bezproduktywni, ponieważ zniechęcało, przeszkadzało lub zakłócało użytkowanie kreatywności. A oto wyniki dla grupy managerów (22 osoby):

Wskazówki praktyczne / Implications

Klimat dla kreatywności budowany jest przez kształtowanie środowiska pracy, którego cechy stymulują aktywność twórczą – wyrażanie i rozwój kreatywności. W artykule omówiono wybrane wymiary (dymensje) klimatu dla kreatywności oraz czynniki (tj. symulatory i inhibitory), które na atmosferę sprzyjająca kreatywności mają istotny wpływ.

Budując klimat dla kreatywności warto pamiętać o autentyczności – aby nasze starania przyniosły autentyczne efekty, autentyczna musi być także sama intencja lidera zespołu (np. Alzghoul i in., 2018). Kształtowanie w środowisku pracy klimatu sprzyjającego kreatywności to przede wszystkim praca nad sobą. Raczej nie powinniśmy zachęcać do twórczego działania, gdy mamy już gotowe rozwiązanie, gdy na kreatywność nie ma w projekcie przestrzeni, gdy odpowiada nam status quo. Zamiast twórczej atmosfery pracy, uzyskamy wynik przeciwny – poczucie rozczarowania, niemocy i frustracji ze strony podwładnych i współpracowników.

Referencje / References:

Alzghoul, A., Elrehail, H., Emeagwali, O., AlShboul, M. (2018), Knowledge management, workplace climate, creativity and performance: The role of authentic leadership. „Journal of Workplace Learning”, t. 30, nr 8, s. 592-612.

Amabile, T., Pratt, M. (2016), The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning, „Research in Organizational Behavior”, t. 36, s. 157-183.

Bednorz, K. (2014), Klimat organizacyjny sprzyjający twórczości, „Studia Oeconomica Posnaniensia”, t. 2, nr 10, s. 7-26.

Ekvall, G. (1991) The organizational culture of idea-management: A creative climate for the management of ideas, [w:] J. Henry iD. Walker (Red.), Managing innovation, s. 73-79. London: Sage.

Ekvall, G. (1996), The organizational climate for creativity and innovation, „European Journal of Workand Organizational Psychology”, t. 5, s. 105-123.

Ekvall, G. (1997), Organizational conditions and levels of creativity, „Creativity and Innovation Management, t. 6, nr 4, s. 195-205.

Isaksen, S. G., Ekvall, G. (2010), Managing for innovation: The two faces of tension in creative climates, „Creativity and Innovation Management”, t. 19, nr 2, s. 73-88.

Isaksen, S. G., Lauer, K. J., Ekvall, G., Britz, A. (2001), Perceptions of the best and worst climates for creativity: Preliminary validation evidence for the situational outlook questionnaire, „Creativity Research Journal”, t. 13 nr 2, s. 171-184.

Isaksen, S., Lauer, K. (2002), The climate for creativity and change in teams, „Creativity and Innovation Management”, t 11, nr 1, s. 74-86.

Karwowski, M., Pawłowska, K. (2009), Klimat dla kreatywności w miejscu pracy, „Bezpieczeństwo Pracy: nauka i praktyka”, nr 2, s. 18-20.

Kożusznik, B. (2011), Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Olszewski, M. (2022), Zarządzanie kreatywnością w zespole projektowym (nieopublikowana praca doktorska), Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa.Cza