O IDEO: Przedmiotem działalności IDEO jest projektowanie: produktów, usług, marek, doświadczeń i systemów, a od niedawna także prowadzenie szkoleń, w tym także na temat kreatywności, w ramach platformy IDEO U. IDEO należy do sztandarowych przykładów organizacji, które swoją strategię opierają na kreatywności – jest przedmiotem badań i obiektem recenzji wielu naukowców i teoretyków zarządzania (np. Sutton i Hargadon, 1996; Hargadon i Sutton, 2000).

Zabawa dorosyłych a zabawa dzieci

W swoim wystąpieniu Tim Brown sugestywnie wykazuje, że osoby dorosłe rzadziej i raczej niechętnie angażują się w działania, które noszą znamiona zabawy, szczególnie jeżeli kontekstem tych działań jest miejsce pracy. W odróżnieniu od dorosłych, zachowanie dzieci nie jest ograniczane potrzebą przestrzegania norm społecznych ani obawą przed oceną – maluchy z wielką dumą zaprezentują swoje malarskie arcydzieło szerokiej publiczności (np. rodzinie, klasie), podczas gdy w podobnej sytuacji osoby dorosłe mogłyby odczuwać pewne zawstydzenie lub nawet zażenowanie. Dzieci są bardziej otwarte na nowe możliwości i zamiast przyporządkowywać napotykane elementy otaczającego ich świata do znanych im kategorii poznawczych, coś co dorośli czynią niejako automatycznie, zadają pytania, np. co mogę z tym przedmiotem zrobić? Ta otwartość, zdaniem byłego prezesa IDEO, stanowi początek ekscytującej zabawy w eksplorację (exploratory play) – zabawy, która prowadzić ma do bardziej twórczych rozwiązań. Doskonale ilustruje to fragment wystąpienia, w którym Tim Brown przypomina, że dzieci często lepiej bawią się pudełkami po zabawkach, niż samymi zabawkami, które zostały w te pudełka zapakowane (jako rodzic muszę tą obserwację potwierdzić!); z perspektywy zabawy w eksplorację, jest to zupełnie zrozumiałe – przecież z pudełkiem można zrobić nieskończenie więcej niż z zabawką!  

Praca jako zabawa i zabawa w pracy

W wypowiedzi Tima Brown jest wiele racji – w istocie, wiele badań wskazuje na to, że zabawa w kontekście pracy (play at work) przynosi liczne korzyści. Zabawa redukuje zmęczenie oraz stres, zmniejsza poczucie monotonii i poprawia nastrój. Bawiąc się budujemy zdrowe relacje społeczne oraz przyjacielską atmosferę w zespole i w organizacji. Jesteśmy przez to bardziej zaangażowani, czerpiemy większą satysfakcję z pracy i wykonujemy ją efektywniej (Petelczyc i in., 2018). Ale to oczywiście nie wszystko. Zabawa sprzyja także uczeniu się oraz – co najważniejsze z punktu widzenia tematyki tego artykułu – pobudza również naszą kreatywność.

Zabawa jako forma aktywności (a dokładnie forma orientacji behawioralnej w stosunku do podejmowanych aktywności – w zależności od przyjętej orientacji, te same czynności mogą być postrzegane jako zabawa bądź mordęga) może mieć charakter indywidualny i społeczny, może także przybrać formę zaangażowania i formę urozmaicenia pracy. Jako forma zaangażowania odnosi się do sytuacji, w których pracownicy nie przerywają pracy, aby wziąć udział w zabawie, ale raczej przekształcają pracę w rodzaj zabawy (np. grupa współpracowników wymyśla nazwę nowego produktu, traktując tą czynność jako okazję do żartów i śmiechu). Natomiast, jako forma urozmaicenia pracy, zabawa ma zazwyczaj charakter społeczny (chociaż nie tylko) i wymaga przerwania obowiązków (np. grupa współpracowników gra w bilard tak, jak na załączonym zdjęciu w firmie Google).

Źródło: Stylepark.com

Zabawa w pracy a kreatywność

Przyjrzyjmy się teraz wybranym mechanizmom, za pośrednictwem których zabawa przyczynia się do nasilenia twórczości w środowisku pracy. Aby uporządkować wywód, najpierw rozpatrzymy zabawę jako formę zaangażowania, a następnie jako formę urozmaicenia pracy.

Jako forma zaangażowania, zabawa pobudza twórcze myślenie poprzez działanie mechanizmów o charakterze poznawczym, afektywny i motywacyjnym.

Zabawa w pracy a kreatywność – mechanizmy poznawcze

W odniesieniu do mechanizmów poznawczych, zabawa pobudza myślenie dywergencyjne (o myśleniu dywergencyjnym przeczytasz tutaj), sprzyja reorganizacji struktur wiedzy – ich transformacji w całkiem nowe konfiguracje, pomaga także spojrzeć na rozpatrywany problem w nowy, niecodzienny sposób – z innej perspektywy. W czasie zabawy eksplorujmy nowe, niezbadane obszary wiedzy i eksperymentujemy z pomysłami, które w innych okolicznościach mogłyby zostać uznane za zbyt ryzykowne, nieatrakcyjne, a nawet niedorzeczne; w tym kontekście zabawa sprzyja uczeniu się oraz doskonaleniu umiejętności, które są immanentnie związane z twórczym myśleniem. Zabawa przyczynia się ponadto do przezwyciężenia tzw. fiksacji funkcjonalnej (w czasie zabawy wszystko jest możliwe!), tj. sztywności wynikającej ze stosowania uprzednio sprawdzonych procedur i innych przeszkód ograniczających plastyczność poszukiwań (Strelau, 2004). Zabawa zmniejsza również prawdopodobieństwo tzw. przedwczesnego zakończenia twórczego procesu (premature closure) – zakończenia twórczego działania, w sytuacji gdy wymyślone zostaje pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie, nie zaś takie, które byłoby optymalne z punktu widzenia sytuacji problemowej i zdiagnozowanych potrzeb. Ponieważ w wyniku zabawy powstaje zazwyczaj więcej pomysłów, niż w warunkach „nie-zabawy”, mamy większy wybór, istnieje także większa liczba kombinacji, które można z tych pomysłów opracować.   

Zabawa w pracy a kreatywność – mechanizmy afektywne

W odniesieniu do mechanizmów afektywnych, zabawa sprzyja tzw. aktywującym pozytywnym stanom afektywnym, innymi słowy np. przyjemności, radości, zaciekawieniu. Co do zasady, stany emocjonalne dodanie – filokreatywne – uznawane są zazwyczaj za korzystne dla twórczego myślenia – pobudzają bowiem myślenie dywergencyjne, a także zdolność do mentalnej transformacji pomysłów, czyli ich łączenia, przekształcania, rekonfigurowania układów elementów cząstkowych itd. Ponadto, w czasie zabawy, zazwyczaj w sposób bardzo otwarty wyrażamy różne emocje (zarówno te pozytywne, jak i negatywne), co przyczynia się do budowania atmosfery zaufania w zespole oraz w szerszej grupie społecznej osób uczestniczących w zabawie.

Zabawa w pracy a kreatywność – mechanizmy motywacyjne

W odniesieniu do mechanizmów motywacyjnych, zabawa pobudza zaangażowanie i motywację o charakterze wewnętrznym. Motywacja wewnętrzna jest immanentnie związana z wykonywanym zadaniem – to czerpanie przyjemności z realizowania zadania. Natomiast motywacja zewnętrzna jest powiązana z nagrodami lub innymi korzyściami, jakie są oferowane za wykonanie zadania. Wysoki poziom motywacji wewnętrznej sprzyja kreatywności – gdy przedmiot twórczego działania jest rzeczywiście interesujący, w jakimś stopniu nas fascynuje, staramy się uzyskać możliwie najlepsze rezultaty – zależność ta dotyczy w równym stopniu działań nietwórczych, np. biegania długodystansowego, jak i działań o charakterze artystycznym, np. pisania powieści. Na temat motywacji w kontekście kreatywnośc przeczytasz więcej tutaj. 

Zabawa w pracy a kreatywność – forma urozmaicenia

Przejdźmy teraz do zabawy jako formy urozmaicenia, która przyczynia się do ustanowienia i rozwoju sprzyjającego twórczości społecznego środowiska pracy. W tym ujęciu zabawa jest formą aktywnego wypoczynku, umożliwia regenerację funkcji poznawczych, których sprawność mogła zostać zaburzona w wyniku zmęczenia – obciążenia psychologicznego i nerwowego, stanowiącego podstawowy skutek realizowania prac o charakterze umysłowym. Czas spędzony na zabawie jest także niezbędny z punktu widzenia teorii inkubacji; inkubacja to etap procesu twórczości, w czasie którego następuje nieświadome, samoistne generowanie pomysłów (→ piszemy na ten temat tutaj). Tworzenie nowych pomysłów wymaga czasu, a niekiedy także zmiany kontekstu, przekierowania uwagi na inne zagadnienia i problemy oraz zwolnienia zasobów poznawczych.

Zabawa w pracy a kreatywność – bezpieczne środowisko pracy

Zabawa jako forma urozmaicenia pracy przyczyna się również do ukształtowania bezpiecznego środowiska pracy. W czasie zabawy zacierają się granice między przełożonymi i podwładnymi, budowane są zdrowe relacje społeczne – oparte na zaufaniu i otwartości. Poczucie bezpieczeństwa psychospołecznego sprzyja efektywnej współpracy oraz osłabieniu barier komunikacyjnych, a w rezultacie przekłada się na zachowania twórcze, często o charakterze kolektywnym. Temat kształtowania klimatu dla kreatywności został omówiony tutaj. 

Zabawa w pracy a kultura organizacyjna

Zabawa może także stanowić jeden z (podstawowych) wymiarów kultury organizacyjnej, jak ma to miejsce w takich przedsiębiorstwach, jak m.in. IDEO, Google czy Pixar. Jako element kultury organizacyjnej, zabawa stanowi zachętę do wyrażania różnych form twórczości oraz otwartej wymiany nowatorskich pomysłów, koncepcji i perspektyw. Badania empiryczne sugerują, że organizacje, w których panuje atmosfera zabawy, są zwykle bardziej kreatywne, niż te, w których dominuje klimat powagi (Isaksen, 2001).  Ostatecznie, poprzez udział w zabawie zwieramy nowe znajomości, także z osobami, które nie należą do bezpośredniego kręgu naszych współpracowników; te nowe znajomości mogą być źródłem wartościowych z punktu widzenia twórczego myślenia informacji i inspirującej wiedzy.

Zabawa w pracy jako przetrzeń eksploracji

Jak zostało pokazane, zabawa sprzyja kreatywności na wiele sposobów i poprzez działanie wielu różnych mechanizmów. Stanowi potężną pro-twórczą siłę, ponieważ 💡 w czasie zabawy wyłączmy, a przynajmniej częściowo wyłączamy, naszą naturalną skłonność do natychmiastowej, automatycznej oceny pomysłów. W bezpiecznych warunkach eksplorujemy uniwersum możliwości, odkrywając pomysły, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się nam nierealne lub nieprawdopodobne. Jednocześnie, zabawa jest także formą inwestycji. Zapewniając odpowiedni kontekst, pozwala uczestnikom organizacji praktykować i doskonalić umiejętność twórczego myślenia, zwiększa zatem naszą zdolność do reagowania w sposób twórczy na otwarte problemy i wyzwania w przyszłości. Skoro zabawa jest tak pożądana, powstaje pytanie, w jaki sposób kształtować warunki sprzyjające zabawie w miejscu pracy?

Jak pobudzać zabawę w miejscu pracy?

W środowisku programistów zabawa w pracy bywa niekiedy traktowana jako wzmacniacz kreatywności (creativity booster) (Hunter i in., 2010). Sformułowanie to jest oznaką, że w niektórych firmach zabawa stanowi już integralną część kultury organizacyjnej. Poniżej prezentuję kilka wskazówek praktycznych, o których warto pamiętać, kształtując środowisko pracy sprzyjające zabawie.

Wskazówka 1. → Twórczość i zabawa w miejscu pracy wymagają znacznej autonomii i zadań o wysokim stopniu złożoności. Pamiętaj, że zadania rutynowe, wystandaryzowane, nazbyt proste, przekazywane wraz z instrukcją ich poprawnego wykonania nie pozostawiają wiele przestrzeni dla twórczego myślenia! W przypadku tego typu zadań zabawa nie przyczyni się do poprawy rezultatów twórczej pracy.

Wskazówka 2. → Twórczość i zabawa w miejscu pracy potrzebują atmosfery bezpieczeństwa i zaufania. W obliczu zagrożenia lub braku zaufania stajemy się mniej elastyczni – powtarzamy zachowań wcześniej wyuczone. Gdy nie pozwala na to atmosfera pracy lub kultura organizacyjna, niechętnie angażujemy się w działania, które noszą znamiona zdrowej zabawy – spontaniczne, otwarte wyrażanie myśli i emocji jest postrzegane jako zachowanie ryzykowne! Organizacja wysyła do nas czytelny sygnał – tutaj do pracy podchodzimy wyłącznie serio! 

Wskazówka 3. → Czas na zabawę. Najlepiej, aby organizacja odgórnie wyznaczała pewien przedział czasu, który pracownicy mogą przeznaczyć na rozwój osobisty, pracę nad innowacjami oraz prowadzenie swoich własnych projektów o wyższym poziomie ryzyka. Instytucjonalizacja czasu na zabawę (ustanowienie określonego czasu na zabawę jako elementu formalnych zasad pracy) stanowi czytelną zachętę ze strony organizacji do tego rodzaju zachowań, rozpościera także parasol ochronny nad tymi pracownikami, którzy uczestniczą w zabawie.

Wskazówka 4. → Miejsce na zabawę. Wiele organizacji wyznacza specjalne tzw. „kreatywne” pomieszczenia, które poprzez wystrój ich wnętrza mają zachęcać pracowników do zabawy, a także wysyłać czytelny sygnał do pracowników, że w tej organizacji zabawa jest czymś naturalnym i pożądanym.

Wskazówka 5. → Zabawy nie da się wymusić. Badania wykazują (Georganta i Montgomery, 2018), że zabawa powinna mieć charakter oddolny, wynikać z przeświadczenia pracowników, że w organizacji zabawa jest czymś naturalnym i pożądanym. Nie można nią zarządzać wprost, chociaż można tworzyć dla niej odpowiednie warunki! Pamiętaj ponadto, że o skłonności do zabawy decydują także różnice indywidualne – związane z temperamentem, osobowością czy emocjami (np. osoby, które cechuje wysoki poziom ekstrawersji chętniej angażują się w aktywności, które posiadają cechy zabawy). Nigdy nie zmuszaj nikogo do udziału w zabawie; wymuszona zabawa będzie postrzegana jako forma kontroli menedżerskiej, a nie jako przyjemność i okazja do spontanicznego wyrażenia emocji.  

Wskazówka 6. → Promuj zabawę w swoim zespole. Niezależnie od tego, czy jesteś menedżerem zespołu, czy też nie jego uczestnikiem, najwięcej zależy od Ciebie i Twoich naturalnych reakcji na zachowania koleżanek i kolegów. A zatem pozwól sobie znowu być dzieckiem i baw się, gdy tylko jest ku temu okazja! Nigdy nie wiadomo, czy pozornie abstrakcyjne pomysły, do których wspólnie dojdziecie, nie będą stanowić źródła inspiracji dla rozwiązań poważnych problemów i zagadnień nad którymi właśnie pracujesz lub będziesz pracować w przyszłości.

A jeżeli uważasz, że nie powinno się łączyć pracy z zabawą, pamiętaj, co mówi Tim Brown:

Zabawa to nie anarchia. Ma zasady, szczególnie jeśli odbywa się w grupie. Można być poważnym, dorosłym profesjonalistą i czasami dobrze się bawić. To nie jest albo-albo. To jest „i”. Można być poważnym i bawić się.

Referencje / References:

Georganta, K., Montgomery, A. (2018), Workplace fun: A matter of context and not content, „Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal”, t. 14, nr 3, s. 317-336.

Hargadon, A., Sutton, R. (2000), Building an innovation factory, „Harvard Business Review”, t. 78, nr 3, s. 157-157.

Hunter, C., Jemielniak, D., Postuła, A. (2010), Temporal and spatial shifts within playful work, „Journal of Organizational Change Management”, t. 23, nr 1, s. 87-102.

Isaksen, S., Lauer, K., Ekvall, G., Britz, A. (2001). Perceptions of the best and worst climates for creativity: Preliminary validation evidence for the situational outlook questionnaire, „Creativity Research Journal, t. 13, nr 2, 171-184.

Petelczyc, C., Capezio, A., Wang, L., Restubog, S., Aquino, K. (2018), Play at work: An integrative review and agenda for future research, „Journal of Management”, t. 44, nr 1, 161-190.

Sutton, R., Hargadon, A. (1996), Brainstorming groups in context: Effectiveness in a product design firm, „Administrative Science Quarterly”, t. 41, nr 4, s. 685-718.

Strelau, J. (red.) (2007), Psychologia. T. 2, GWP, Gdańsk.