Chyba niewiele zagadnień jest równie złożonych co motywowanie pracowników do zachowań kreatywnych (motywowanie kreatywności). Nie wystarczy bowiem tradycyjna marchewka, aby strumień pomysłów popłynął wartkim nurtem. A już szczególnie, gdy pragniemy utrwalić nowy wzorzec zachowania u pracowników i organizacji w ogóle. Nieprawdziwe jest przekonanie, że pracownicy podzielą się z przełożonymi swoim twórczym talentem – parafrazując tytuł znanego westernu – za kilka dolarów więcej. Badania wykazują, że jest wręcz odwrotnie – nagrody najczęściej (choć nie zawsze) osłabiają kreatywność. Motywowanie do zachowań kreatywnych jest trudną sztuką – sztuką, która wymaga wiedzy, intuicji, głębokiego zrozumienia potrzeb i oczekiwań drugiego człowieka. W artykule przedstawiono kilka podstawowych wskazówek, jak motywować do kreatywności – na co zwracać uwagę i jakie ewentualnie nagrody stosować. Zanim to jednak nastąpi, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie teoretyczne. Zacznijmy zatem od omówienia kilku podstawowych pojęć.

Co to jest motywacja?

Zgodnie z definicją podręcznikową termin motywacja używany jest w psychologii do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymywanie i zakończenie zachowania. Dotyczy on zarówno mechanizmów zachowań prostych, jak zachowań złożonych, zarówno mechanizmów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, afektywnych i poznawczych (Strelau, 2004). W literaturze stworzono wiele koncepcji motywacji, a zagadnienie to jest rozpatrywane z m.in. z punktu widzenia behawioryzmu, psychologii humanistycznej oraz psychologii poznawczej. Nie będziemy ich omawiać, nie ma takiej potrzeby. Zwrócimy natomiast uwagę na dwie odmiany motywacji – motywację wewnętrzną i motywację zewnętrzną.

Motywacja wewnętrzna

Motywacja wewnętrzna (autonomiczna lub samoistna) to tendencja podmiotu do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności (Strelau, 2004). Innymi słowy, w przypadku motywacji wewnętrznej jednostka czerpie satysfakcję z nagród zawartych w samej czynności – jest to aktywność autoteliczna, podejmowana i kontynuowana głównie ze względu na nią samą, na samo działanie, a nie na konsekwencje z niego wynikające. Mówiąc najprościej: robię to co robię, bo lubię to robić – sprawia mi to satysfakcję i mam poczucie, że się rozwijam.

Przykładowo, niektórzy wirtuozi poświęcają każdego dnia wiele godzin na szlifowaniu techniki gry na instrumencie, czerpiąc wewnętrzną energię i zadowolenie przede wszystkim z głębokiej i autentycznej pasji oraz pragnienia rozwoju, a nie z powodu ambicji – osiągnięcia społecznego aplauzu i materialnego splendoru. W opisanej sytuacji to nie ktoś z otoczenia (np. widownia), ale sam podmiot (tj. wirtuoz) „przydziela” sobie pozytywne wzmocnienia – i z tego powodu traktowane są one właśnie jako wewnętrzne.

Motywacja wewnętrzna pojawia się najczęściej, gdy pragniemy nabyć nowe kompetencje, poznać coś nowego, zrealizować zadanie, które sami sobie postawiliśmy itd. Towarzyszą nam przy tym takie emocje, jak np. ciekawość, zdziwienie czy zaskoczenie. Utożsamiamy się z wykonywanym zadaniem i jesteśmy osobiście zaangażowani w jego realizację. Pracownik, u którego występuje przewaga regulacji autonomicznej działa z pasją, jest nastawiony na zmianę i działanie, działa w sposób bardziej elastyczny, nienależny od otoczenia, wewnątrzsterowny (Tokarz, 2005).

Motywacja zewnętrzna

O motywacji zewnętrznej (instrumentalnej bądź celowej) mówimy wówczas, gdy działanie realizowane jest ze względu na zewnętrzne wobec podmiotu czynniki, mające być konsekwencją jego wykonywania lub efektywnego zakończenia (Strelau, 2004). W tym przypadku postrzegany jest instrumentalny związek pomiędzy zachowaniem jednostki a uzyskaniem zewnętrznej nagrody w postaci pieniędzy czy pochwały. Wzmocnienia są czerpane z pośrednich skutków aktywności – nagrody. Mówiąc najprościej jak się da: robię to co robię, bo pragnę uzyskać nagrodę.

Z motywacją instrumentalną mamy do czynienia najczęściej w relacjach zawodowych, w których za wykonanie pewnych zadań oferowana jest gratyfikacja w postaci pensji, premii, pochwały, awansu czy korzyści innego rodzaju, np. społecznej. Ale nie tylko. Ludzie lubią być chwaleni, stąd niekiedy także i nasz wirtuoz może poświęcić dodatkowy czas na ćwiczenia, aby wygrać konkurs lub wykazać się kunsztem przed publicznością i wywołać owacje na stojąco.

Motywacja wewnętrzna pojawia się najczęściej w kontekście takich wyrażeń, jak na przykład: ukierunkowanie, cel, nakaz, przymus, zadanie, które zostało przed nami postawione przez osoby trzecie. Nasze zachowanie jest regulowane przez zewnętrzne kary i nagrody, a zaangażowanie nie ma już charakteru osobistego (JA) a zadaniowy i jest wywoływane przez pragnienie zredukowania wewnętrznego napięcia. Pracownik, u którego występuje przewaga regulacji instrumentalnej  również dobrze wykonuje swoje podstawowe zadania zawodowe, ale nastawiona jest na ściśle określone cele, unika zmian, innowacji, pozostaje konserwatywny, sztywny w sposobie myślenia i funkcjonowania (Tokarz, 2005).

Podsumowując, o motywacji zewnętrznej mówimy wtedy, gdy jednostka jest motywowana przez wynik zewnętrzny lub funkcjonalnie nie związany z daną aktywnością. W przypadku motywacji wewnętrznej jesteśmy gotowi podjąć działanie ze względu na wewnętrzne dążenie, wewnętrzną potrzebę – i to niezależnie czy rezultat tego działania może mieć dla innych jakąś wartość, czy też nie. Jeżeli zatem zastanawiałeś się dlaczego niektórzy artyści, tacy jak m.in. Van Gogh, Jan Vermeer czy Antonio Vivaldi nie zaniechali tworzenia, pomimo braku uznania i wymiernych finansowo rezultatów, to odpowiedź jest relatywnie prosta – to właśnie motywacja wewnętrzna (popularnie zwana pasją) rozpalała ich serca i umysły, prowokując do działania i napędzając do twórczego wysiłku.  

Czy nagrody osłabiają motywację wewnętrzną?

Uznaje się, że wpływ nagród na motywację autonomiczną jest najczęściej negatywny. W wielu eksperymentach potwierdzono, że osoby nagradzane wykazują niższy poziom motywacji wewnętrznej niż osoby nienagradzane. Dlaczego tak się dzieje? Wyjaśnienia dostarcza tzw. zasada pomniejszania sformułowana przez Herolda Kelleya (1972). Zgodnie z nią, im więcej potencjalnych czynników może być przyczyną określonego działania, tym mniejsza jest rola, jaką jednostka przypisuje każdemu z nich (albo – w innym ujęciu tego prawa – tym mniej jednostka jest pewna, że określony czynnik ma właściwość sprawczą) (Strelau, 2004). Innymi słowy, jeżeli jednostka wykonuje z ochotą jakieś zadanie, to wie, że przyczyną jest wspomniana „ochota”. Gdy za działanie takie dostaje nagrodę, wówczas przestaje być pewny, czy przyczyną jest „ochota” czy nagroda. Czy jest to jednak stała prawidłowość?

Funkcja informacyjna i sterująca nagrody

Otóż nie. Czołowi badacze zagadnienia motywacji, Edward Deci i Richard Ryan (1980) zaobserwowali, że nagroda może pełnić funkcję informacyjną bądź funkcję sterującą.

Aspekt informacyjny dominuje w sytuacji, gdy za pośrednictwem nagrody zostaniemy poinformowani o dobrym wyniku zadania – np. ktoś pochwali rezultat naszej pracy bądź wysiłek, który do niego doprowadził. Natomiast aspekt sterujący dominuje wówczas, gdy nagroda ma za zadanie kontrolować nasze zachowanie – otrzymasz nagrodę (np. premię, bonus), gdy zrealizujesz zewnętrzne zobowiązania (określony standard, np. projekt lub target sprzedażowy).

Jeżeli w nagrodach dominuje pierwiastek informacyjny, nie spowodują one spadku wewnętrznej motywacji (a niekiedy mogą ją nawet podwyższyć). Jeżeli jednak dominować będzie aspekt sterujący, oczekiwać należy redukcji motywacji wewnętrznej. Oczywiście, związek przyczynowo-skutkowy między działaniem a nagrodą ma charakter percepcyjny – mówimy tutaj o percepcji nagrody, tj. w jaki sposób jest ona postrzegana przez nagradzanego. Stąd też nagrody, które są niespodzianką, nie wpływają zazwyczaj na spadek motywacji wewnętrznej – z punktu widzenia obdarowanej osoby, nie mogły mieć bowiem charakteru sterującego (Strelau, 2007).

Który rodzaj motywacji jest bardziej pożądany?  

Oczywiście, nie możemy odpowiedzieć na to pytanie. Zarówno motywacja wewnętrzna, jak i zewnętrzna pełnią istotną funkcję regulującą zachowanie. Możemy jednak powiedzieć, zgodnie z wynikami badań, że motywacja wewnętrzna sprzyja jakościowym a motywacja zewnętrzna ilościowym rezultatom pracy (Cerasoli i in., 2014). Moim zdaniem, jeżeli rozpatrywane są takie zjawiska, jak np. kreatywność, uczenie się, rozwój itd. nagrody pełnić mogą jedynie funkcję wspierającą. A o to i wyjaśnienie dlaczego tak uważam:

Jeżeli zaproponujemy uczniowi rower w zamian za dobre wyniki w nauce, uczeń ten może stracić rzeczywiste zainteresowanie biologią, chemią czy plastyką i uczyć się tylko po to, aby otrzymać dobre stopnie a w efekcie i obiecany pojazd. Czy będzie to korzystne z punktu widzenia rozwoju dziecka? Jest to dość wątpliwe. Czy dziecko będzie nadal pragnęło zdobywać nową wiedzę po otrzymaniu rowerka? Ile z przyswojonej wiedzy zostanie zapamiętane? Czy realizowane na zajęciach zadania będą optymalne z punktu widzenia ich kreatywnej efektywności oraz twórczych możliwości dziecka, czy też obliczone na osiągnięcie celu po najmniejszym koszcie?

Motywowanie do zachowań kreatywnych

Przejdźmy teraz do istoty artykułu, którym jest motywowanie do zachowań kreatywnych i docenianie twórczego wkładu pracowników.

Motywacja jest warunkiem kreatywności i twórczego działania

Warunkiem wstępnym, sine qua non kreatywności jest pełne zaangażowanie w twórcze działanie – behawioralne, poznawcze i emocjonalne (Gilson i Shalley, 2004; Amabile 1996). Trudno mówić o głębokim zaangażowaniu jednostki, gdy brakuje motywacji do zachowań kreatywnych. Motywacja stanowi rodzaj „paliwa” napędzającego i podtrzymującego twórcze procesy. Minimalny poziom motywacji powoduje, że ekspresja kreatywności jest (przynajmniej) nieoptymalna. Stwarza także zagrożenie całkowitego zaniechania twórczego działania – już po jego rozpoczęciu. W efekcie, rezultat działania może nie spełnić podstawowych kryteriów definicyjnych kreatywności, czyli twórczej nowości i twórczej użyteczności.

Komponentowa teoria twórczości Teresy Amabile

Motywacja, jako jeden podstawowych czynników poprzedzających (warunkujących) kreatywność (tzw. antecedencji) pojawia się już w tzw. komponentowej teorii twórczości autorstwa Teresy Amabile – wykładowczyni Harvard Business School  i jednej z czołowych badaczek tego tematu. Teoria powstała w latach 80 XX wieku i była kilkukrotnie uaktualniania. Komponentowa teoria twórczości przyjmuje, że kreatywność jest rezultatem multiplikatywnego (wzajemnie się napędzającego) współdziałania trzech komponentów (Amabile, 1996; Amabile i Pratt, 2016): (1) zdolności specjalne (domain-relevant skills), (2) zdolności twórcze (creativity-relevant skills) oraz (3) motywację zdaniową (task-motivation). Motywacja jest zatem jednym z kluczowych czynników odpowiadających za twórcze działanie.

Zdolności specjalne 

Zdolności twórcze

Motywacja zadaniowa

Źródło: (Amabile, 1996).

Motywowanie do zachowań kreatywnych – jak nagradzać za kreatywność?

Diabeł oczywiście tkwi w szczegółach. Badacze dość zgodnie uważają, że motywacja wewnętrzna sprzyja kreatywności, natomiast motywacja zewnętrzna tylko pod pewnymi warunkami (Hennessey, 2010; Eisenberger i Aselage, 2009).

Nagrody obniżają motywację wewnętrzną a zarazem hamują kreatywność, gdy przesuwają uwagę z zadania na nagrodę (West i Richter, 2008). Innymi słowy, jednostka przestaje działać twórczo ze względu na wewnętrzną potrzebę, radość tworzenia i podchodząc do zadania z autentycznym zainteresowaniem, a zaczyna traktować to zadanie instrumentalnie – jako sposób na otrzymanie gratyfikacji.

Z moich obserwacji i doświadczeń twórczych wynika, że jest to dość powszechna pułapka, z którą często mierzyć się muszą uznani artyści. Kolejne utwory (piosenki, książki itd.) pisane są z myślą o efekcie zewnętrznym – o nagrodzie i utrzymaniu dotychczasowego standardu – przez co oddalają artystę od motywów autotelicznych, związanych z samą przyjemnością tworzenia, stwarzania własnych światów i powoływania do życia niesiniejących wcześniej postaci czy melodii. A motywy te były przecież pierwszoplanowe zanim artysta stał się sławny.

Z drugiej jednak strony, badania wskazują, że nagrody mogą sprzyjać aktywności twórczej, jednak wtedy, gdy mają informujący charakter, tj. potwierdzają kompetencje jednostki i wysoką wartość twórczych rezultatów jej działań, nie obniżając jednocześnie poczucia samostanowienia lub bezpośrednio zezwalają na zwiększoną autonomię lub zaangażowanie w wewnętrznie interesujące zadanie (Amabile, 1993). Jeżeli nagroda, np. pochwała, potwierdza wysoką wartość produktu twórczości i talent jednostki, nie powinna spowodować obniżenia motywacji autonomicznej, a tym samym doprowadzić do obniżenia kreatywności. W takim przypadku występuje zjawisko tzw. synergii motywacyjnej, przez która określane jest jednoczesne współwystępowanie u jednostki motywacji samoistnej (wewnętrznej) i celowej (zewnętrznej) (Karwowski i Gralewski, 2011). Efektywne motywowanie do zachowań kreatywnych wymaga zatem ostrożnego postępowania z nagrodami, szczególnie gdy mają one charakter finansowy.

Motywowanie do zachowan kreatywnych – kiedy nagrody wzmacniają kreatywność?

Rozległe opracowanie metaanalityczne (Byron i Khazanchi, 2012) sugeruje, że w przypadku pracy kreatywnej można stosować gratyfikację pod następującymi warunkami:

Oczekuj kreatywności i doceniaj kratywość

Warunek 1. Pracownik powinien mieć świadomość, że jest nagradzany za kreatywność (creativity-contingent reward), a nie za działania rutynowe. Oczekiwania dotyczące kreatywności powinny zostać sformułowane w sposób jasny i czytelny dla ocenianej jednostki. W przeciwnym wypadku pracownik najprawdopodobniej założy, że pożądane są zachowania rutynowe, a tym samym skoncentruje swój wysiłek na mniej energochłonnych sposobach osiągania wyników i uzyskania nagrody. Ponadto, pracownik powinien wiedzieć, że kreatywność jest zarówno pożądana, jak i wartościowa – korzystna zarówno z punktu widzenia samego nagradzanego, jak i dla innych potencjalnych beneficjentów (np. zespołu lub organizacji).

Dostarcz wartościową informację zwrotną

Warunek 2. Nagradzający powinien dostarczyć pracownikowi informację zwrotną odnośnie do efektywności twórczego działania. Informacja zwrotna powinna odnosić się do zadania (a nie do osoby) i być przekazywana w stylu informującym (niezależnie od tego, czy charakter informacji jest negatywny czy też pozytywny). Styl informujący pozostawia kontrolę nad działaniem odbiorcy informacji – pracownik zostaje poinformowany, a w jaki sposób wykorzysta tą wiedzę, to zależy już od jego preferencji. Badania wykazują, że styl informujący sprzyja procesom nauki i rozwoju, a dodatkowo – w przypadku gdy informacja zwrotna ma pozytywny wydźwięk – wzmacnia motywację wewnętrzną i utwierdza pracownika w przekonaniu o jego kompetencjach (Shalley i Perry-Smith, 2001). Alternatywnie, informacja zwrotna może być przekazywana w sposób zgodny z założeniami tzw. orientacji rozwojowej, to znaczy zawierać wartościowe i pomoce wskazówki, które umożliwią pracownikowi naukę i rozwój w miejscu pracy (Zhou, 2003). Badania pokazują, że zdecydowanie bardziej korzystny efekt, z punktu widzenia kreatywności, wywołuje informacja zwrotna o charakterze pozytywnym lub (ostatecznie) neturalnym.

Zapewnij możliwość wyboru nagrody

Warunek 3. Nagroda powinna sprzyjać sprawczości i wolicjonalności – zwiększać możliwość wyboru, a zmniejszać poczucie bycia kontrolowanym lub sterowanym. W praktyce organizacyjnej cel ten może zostać zrealizowany przez zapewnienie szerokiego wyboru nagród, unikanie ścisłego monitorowania postępów wykonania zleconego zadania i nie wywierania nadmiernej presji czasu. Zapewniając jednostce możliwość wyboru sprawiamy, że nagroda jest lepiej dopasowana do jej potrzeb, a tym samym i bardziej pożądana; motywuje to do zwiększonego wysiłku. Wskazując kierunek, ale nie definiując kroków postępowania, stwarzamy poczucie autonomii u pracownika, co sprzyja motywacji wewnętrznej, a tym samym i kreatywności.

Doceniaj twórczy wysiłek, a nie tylko jego efekt

Warunek 4. Należy zauważać i doceniać twórczy wysiłek – bez względu na to, czy doprowadził on do powstania pożądanego rezultatu, czy też nie. Angażując się w twórcze działanie, jednostka podejmuje znaczne ryzyko (np. ryzyko poniesienia kosztów alternatywnych lub ośmieszenia się), eksperymentuje, poszukuje nowatorskich sposób rozwiązywania problemów; nienagradzanie ich twórczego wysiłku może skutkować całkowitym wycofaniem się z tego rodzaju pro-twórczych, eksploracyjnych zachowań. Jest to niebezpiecznie ponieważ kreatywność jest w pewnym stopniu nieprzewidywalna i bywa niekiedy dziełem przypadku.

Badacze sugerują ponadto, że nagrody osłabiają kreatywność, gdy zależą od ogólnych wyników pracy (np. od liczby napisanych artykułów na bloga firmowego, w przypadku copywritera) lub od samego ukończenia zadania (zlecono i wykonano napisanie 10 artykułów) oraz gdy nagradzany wykonuje zadanie stosunkowo złożone (Baer i in., 2003); jednak gdy zadanie jest relatywnie proste, nagroda może być skutecznym motywatorem!

Nagroda jako ostateczna deska ratunku dla kreatywności

Motywowanie do zachowań kreatywnych wymaga zróżnicowanych działań. Warto  pamiętać, że pewnych warunkach nagrody mogą kompensować brak motywacji wewnętrznej – zachęcać do twórczego działania, w sytuacji gdy takiej chęci jest po prostu brak (Zhu i in., 2018). 

Motywowanie do zachowań kreatywnych a środowisko pracy

Motywacja może przybrać formę cechy osobowości (relatywnie stabilnej w czasie i w różnych sytuacjach), jak i stanu wywołanego bodźcami środowiskowymi (Amabile, 1993). W tym drugim przypadku jest bardzo zmienna i w znacznym stopniu zależna od sytuacji. Jak wskazuje Teresa Amabile (1993), chociaż niektórzy ludzie posiadają generalnie wyższy poziom motywacji wewnętrznej do wykonywania tego co robią, jej poziom u większości ludzi może zostać obniżony przez warunki środowiskowe. Motywowanie do zachowań kreatywnych wymaga zatem stworzenia odpowiednich warunków dla wzrostu i rozkwitu motywacji. Brak poczucia bezpieczeństwa, presja czasu, brak zaufania do współpracowników (itd.) – wszystkie te czynniki mogą sprawić, że nasze zabiegi motywacyjne spełzną na niczym. → O atmosferze sprzyjającej kreatywności i twórczemu myśleniu przeczytasz tutaj. 

Motywowanie do zachowań kreatywnych – podsumowanie 

Poziom motywacji stanowi o jakości procesu twórczego i dlatego należy ją w zespole nieustannie pobudzać. Zgodnie z tzw. teorią autodeterminacji, motywację wewnętrzną wzmacnia zaspokajanie trzech potrzeb: kompetencji, autonomii oraz relacji z innymi (Ryan i Deci, 2000). Różni ludzie motywowani są jednak przez różne zestawy czynników (Amabile, 1993) i dlatego właśnie jest to – motywowanie do zachowań kreatywnych – bardziej sztuka niż rzemiosło. Oto kilka propozycji:

Pobudzaj motywację wewnętrzną

Utwierdzaj pracowników w przekonaniu, że ich praca wymaga kreatywności i twórczej współpracy. Zachęcaj pracowników do kreatywności i jasno komunikuj, że oczekujesz twórczych rezultatów, tj. oryginalnych i użytecznych. Stwarzaj warunki dla samodzielnego działania – nic tak nie zabija kreatywności jak brak autonomii i poczucie bycia sterowanym. Zapewnij informację zwrotną, ale pozostaw kontrolę nad działaniem pracownikowi.

Stosuj nagrody – jednak ostrożnie!

Możesz stosować nagrody, ale na opisanych wcześniej warunkach. Nagroda ma służyć wzmocnieniu u pracownika poczucia sprawczości, kompetencji i posiadania twórczego talentu. Nagroda nie może pełnić funkcji transakcyjnej – ty mi dasz swoje pomysły, a ja tobie nagrodę. Kreatywność tak nie działa, to najgorsze co możesz zrobić. Doceń pracownika, dostrzeż jego kreatywny potencjał, a nie tylko produkt twórczej pracy. Bądź w tym autentyczny.

Doceń twórczy wysiłek

Dostrzeż i pochwal twórcze staranie pracownika, bez względu na to, czy doprowadziło ono do powstania pożądanego rezultatu, czy też nie. Pamiętaj, twórczość to ryzyko, nie bez przyczyny kreatywność jest kojarzona z szaleństwem. Wspieraj eksperymenty i twórcze poszukiwania – jeżeli nie wyszło tym razem, zawsze może wyjść za kolejnym!

Szanuj kreatywność

W ramach moich własnych badań zauważyłem, że kreatywni ludzie po prostu wysoko cenią sobie kreatywność i emanują pozytywnym względem kreatywności nastawieniem. Pracownicy to czują. Bądź dla nich wzorem!

Stwórz warunki dla wzrostu i rozkwitu motywacji

Kreatywność wymaga odpowiedniej atmosfery w miejscu pracy, np. poczucia bezpieczeństwa i zaufania do współpracowników. Na nic zdadzą się wszelkie starania, nagrody i pochwały, gdy pracownik będzie się obawiał przedstawić swój pomysł. To przecież oczywiste.

Pamiętaj, że motywacja to nie wszystko. O innych cechach ludzi kreatywnych przeczytasz tutaj. 

Referencje / References:

Amabile, T. (1996), Creativity in context: Update to the social psychology of creativity, Westview press, Boulder.

Amabile, T. (1993), Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace, „Human resource management review”, t. 3, nr 3, s. 185-201.

Baer, M., Oldham, G., Cummings, A. (2003), Rewarding creativity: when does it really matter, „The Leadership Quarterly”, t. 14, nr 4-5, s. 569-586.

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., Ford, M. T. (2014), Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis, „Psychological bulletin”, t. 140, nr 4, s. 980–1008.

Deci, E. L., Ryan, R. M. (1980), The empirical exploration of intrinsic motivational processes [w:] Advances in experimental social psychology Vol. 13, Academic Press, s. 39-80.

Eisenberger, R., Aselage, J. (2009), Incremental effects of reward on experienced performance pressure: Positive outcomes for intrinsic interest and creativity, „Journal of Organizational Behavior, t. 30, nr 1, s. 95-117.

Gilson, L., Shalley, C. (2004), A little creativity goes a long way: An examination of teams’ engagement in creative processes, „Journal of Management”, t. 30, nr 4, s. 453-470

Hennessey, B. (2010), The Creativity–Motivation Connection, [w:] J. Kaufman, R. Sternberg (red.), The Cambridge handbook of creativity, Cambridge University Press, s. 342-365.

Karwowski M., Gralewski, J. (2011), Zmotywowana kreatywność: synergia motywacyjna postawy twórczej młodzieży, Chowanna, t. 54 (67), nr 36, s. 45-68.

Ryan, R. M., Deci, E. L. (2000), Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, „American Psychologist”, t. 55, nr 1, s. 68–78.

Shalley, C., Perry-Smith, E. (2001), Effects of social-psychological factors on creative performance: The role of informational and controlling expected evaluation and modeling experience, „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, t. 84, nr 1, s. 1-22.

Strelau, J. (red.) (2007), Psychologia. T. 2, GWP, Gdańsk.

Tokarz, A. (2005), Motywacja jako warunek aktywności twórczej, [w:] A. Tokarz (red.), W poszukiwaniu zastosowań psychologii twórczości, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 51-72.

West, M. A., Richter, A. (2008), Climates and cultures for innovation and creativity at work, [w:] Handbook of organizational creativity, Lawrence Erbaum Associate, s. 211-236.

Zhou, J. (2003), When the presence of creative coworkers is related to creativity: role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality, „Journal of Applied Psychology, t. 88, nr 3, s. 413-422.

Zhu, Y., Gardner, D., Chen, H. (2018), Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity, „Journal of Management”, t. 44, nr 5, s. 2094-2115.