Design Sprint to ograniczony w czasie, trwający pięć dni proces, w przebiegu którego zespół projektowy poszukuje odpowiedzi na krytyczne pytania biznesowe – projektując, prototypując, a ostatecznie testując pomysły na rzeczywistych klientach. Design Sprint, w zdyscyplinowany i uporządkowany sposób, wspiera opracowywanie i weryfikowanie nowych koncepcji, przy wykorzystaniu hipotez, modeli i eksperymentów.

Jaka jest geneza Design Sprint?

Autorem Design Sprint jest Jake Knapp – amerykański pisarz, projektant i wykładowca (m.in. Stanford University i Columbia University) – który spędził 10 lat w Google, wspierając rozwój takich produktów, jak Gmail, Google Hangouts, Google Chrome czy Google Meet. Jako Design Partner w Google Ventures pomagał setkom startupom, m.in. Slack, HubSpot, Blue Bottle Coffee, One Medical Group, Flatiron Health, Savioke, rozwiązywać problemy i testować nowe pomysły, przy wykorzystaniu metodyki Design Sprint. Obecnie metodyka wykorzystywana jest na całym świecie, przez takie firmy m.in. Facebook, Pinterest, The United Nations, LEGO czy The New York Times.

Metodyka została szczegółowo opisana w książce pt. Pięciodniowy sprint. Rozwiązywanie trudnych problemów i testowanie pomysłów (ang. How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days), która po raz pierwszy ukazała się w 2016 roku. Książkę napisali Jake Knapp, John Zeratsky i Braden Kowitz. Obecnie podręcznik Design Sprint jest dostępny w ponad 20 językach.

 

Ilustracja 1. Pięciodniowy sprint. Rozwiązywanie trudnych problemów i testowanie pomysłów.

Sprint Design, podobnie jak Lean Design oraz Lean Startup, wywodzi się z koncepcji lean development oraz design thinking.

Proces w Design Sprint

Poniedziałek: zdefiniowanie wyzwania i wybór celu sprintu 
Wtorek: wymyślenie rozwiązania
Środa: wybór rozwiązania i postawienie hipotezy
Czwartek: opracowanie prototypu
Piątek: przetestowanie prototypu

Kiedy warto stosować metodykę Design Sprint?

Metodyka sprawdzi się zarówno w przypadku nowych projektów, jak i już istniejących. W opinii autorów podręcznika, Design Sprint najlepiej sprawdza się jako pierwszy etap większych projektów, o długoterminowym charakterze, oraz w następujących trzech sytuacjach:

Wysoka stawka: rozwiązanie problemu może pochłonąć wiele czasu oraz pieniędzy,

Brak czasu: należy szybko podjąć decyzję,

Impas: potrzebne jest rozwiązanie, które pozwoli spojrzeć na problem z innej perspektywy.

Design Sprint nie jest jednak dla każdego. Organizacja i facylitacja sprintu projektowego wymaga znacznego zaangażowania, a aktywny udział w realizowanych w ramach procesu zadaniach, stuprocentowej koncentracji. Po kilku sprintach zespół projektowy może być naprawdę wykończony!  

Podstawy Design Sprint – przygotowanie zespołu i miejsca

Zespół projektowy

Zespół nie powinien liczyć więcej niż 7 osób. W opinii autorów podręcznika: sprinty kończą się największym sukcesem, gdy łączą ludzi: z jednej strony osoby odpowiedzialne za wdrażanie, z drugiej ekspertów o specjalistycznej wiedzy. Do zespołu należy dobrać następujące osoby:

Decydujący: osoba podejmująca decyzje w zespole.
Przykłady: prezes, założyciel, menedżer produktu, szef projektu.

Ekspert ds. finansowych: osoba odpowiedzialna za finansowanie projektu.
Przykłady: prezes, dyrektor finansowy, menedżer rozwoju biznesu.

Ekspert ds. marketingu: osoba odpowiedzialna za przesłanie firmy / marki.
Przykłady: dyrektor marketingowy, marketingowiec, szef PR, menedżer społeczności.

Ekspert ds. klienta: osoba odpowiedzialna za kontakty z klientami.
Przykłady: researcher, sprzedawca, pracownik obsługi klienta.

Ekspert ds. technologii/logistyki: osoba, która rozumie, co firma jest w stanie zbudować i dostarczyć.
Przykłady: dyrektor technologiczny, inżynier, programista.

Ekspert ds. projektu: osoba odpowiedzialna za projektowanie produktów w firmie.
Przykłady: projektant, menedżer produktu.

Jedna z osób powinna pełnić rolę tzw. Mediatora. Mediator odpowiada za pracę zespołu – za płynny i efektywny przebieg procesu.

Eksperci

Wszelkie dodatkowe (nadmiarowe) osoby, jeżeli są absolutnie niezbędne dla powodzenia przedsięwzięcia, powinny być zaproszone, jako tzw. „eksperci”, na krótką (około pół godzinną) wizytę w poniedziałek, czyli w pierwszym dniu sprintu.

Awanturnik

Autorzy podręcznika zalecają, aby do zespołu zaprosić tzw. „awanturnika”, czyli: mądrą osobę o silnym, przeciwnym zdaniu, której możesz nie chcieć uwzględnić w sprincie, by nie czuć dyskomfortu. Ta interesująca wskazówka bazuje na przekonaniu, że: awanturnicy postrzegają problem inaczej niż wszyscy inni. Rolą Awanturnika w Sprincie Projektowym jest stymulowanie kreatywności w zespole: ich szalona propozycja może się okazać tą właściwą. A nawet jeśli się pomylą, zaprezentowanie przeciwnego zdania sprawi, że pozostałe osoby będą pracować lepiej.

Czas i Miejsce

Design Sprint trwa 5 dni. Zaczyna się w poniedziałek, a kończy w piątek. Każdego dnia praca zaczyna się o 10:00 (z wyłączeniem piątku) a kończy około 17:00, czyli liczy około 6 godzin (odliczają przerwę na lunch). W czasie trwania sprintu, na sali warsztatowej, nie wolno korzystać z laptopów, telefonów ani tabletów w celach innych, niż związanych z celem sprintu (np. kiedy chcemy pokazać coś zespołowi oraz podczas wykonywania prototypu w czwartek). Metodyka zaleca korzystanie z sali wyposażonej w białe tablice suchościeralne, typu white board. Autorzy powołują się w tej części podręcznika na słuszną uwagę Tima Browna, byłego prezesa firmy IDEO:

Możliwość oglądania wszystkich materiałów dotyczących projektu równocześnie pomaga nam rozpoznawać wzorce i wpływa na częstsze występowanie kreatywnej syntezy niż w przypadku, gdy te materiały są pochowane w teczkach, zeszytach czy prezentacjach PowerPoint.

Przebieg Design Sprint

Poniedziałek

Poniedziałek to pierwszy dzień sprintu. Jego celem jest zdefiniowanie wyzwania i wybór celu sprintu. W tym dniu realizowane są następujące zadania:

Zadanie 1: ustalenie długofalowego celu projektu (dlaczego projekt jest realizowany?).  

Zadanie 2: postawienie pytań, na które ma odpowiedzieć sprint. Pomocą może służyć refleksja nad następującymi zagadnieniami:

Na jakie pytania chcemy odpowiedzieć podczas tego sprintu?
Jakie stwierdzenie musi być prawdziwe, byśmy sprostali naszemu celowi długofalowemu?
Wyobraźmy sobie, że projekt poniósł porażkę. Co mogło być tego powodem?

Zadanie 3: stworzenie mapy interakcji aktorów z produktem. Mapa powinna być prosta. Po lewej stronie mapy należy wypisać wszystkich aktorów biorących udział w interakcji (np. nowy klient, gość hotelu, recepcja itd.), natomiast po stronie prawej zakończenie opowieści (np. zakup produktu, dostarczenie produktu). Środek mapy to zestaw strzałek i zdarzeń (prostokątów), które reprezentują kolejne etapy interakcji (np. poszukiwania w Internecie, odwiedziny witryny, wybór produktu).

Zadanie 4: przeprowadzenie wywiadów z ekspertami (osobami z zespołu oraz ekspertami zewnętrznymi). Celem tego zadania jest pozyskanie przydatnej wiedzy na temat rozwijanego rozwiązania. Przykładowo, można uwzględnić perspektywę klientów, perspektywę projektantów, perspektywę inżynierów, wiedzę na temat nieudanych eksperymentów i projektów itd. Rozmowy z ekspertami sprawiają także, że uczestnicy zespołu przypominają sobie o sprawach, o których wiedzieli, ale mogli zapomnieć.

Zadanie 5: przeformułowanie zaobserwowanych problemów w pytania. W czasie wywiadów z ekspertami każda osoba robi notatki na karteczkach samoprzylepnych i formułuje pytania rozpoczynające się od słów „Jak możemy…?” (np. Jak możemy odtworzyć atmosferę kawiarni na stronie internetowej?). Technika ta nazywa się How might we? I została stworzona przez firmę Procter & Gamble w latach 70. XX wieku, a spopularyzowana m.in. przez IDEO. Po zakończeniu wywiadów każdy uczestnik umieszcza swoje notatki „Jak możemy” na ścianie, a następnie zespół grupuje notatki w szersze kategorie i nadaje każdej grupie odpowiednie nazwy.

Zadanie 6: wybór najważniejszych notatek „Jak możemy?”. Zadanie polega na wyborze najbardziej interesujących pytań „Jak możemy?”. Zamiast przeprowadzać debatę, stosowana jest metoda głosowania. Każdy uczestnik zespołu dostaje po dwie kropki samoprzylepne (Decydujący otrzymują po cztery kropki o większej średnicy), które przykleja na najbardziej przydatnych w jego opinii pytaniach. Po zakończeniu glosowania wybierane są te notatki, które otrzymały najwięcej głosów.

Zadanie 7: wybór celu sprintu. Zespół musi wybrać jednego klienta docelowego i jedno wydarzenie docelowe na mapie. Cel może zostać wybrany przez Decydującego lub poprzez głosowanie. To właśnie na celu sprintu zespół będzie koncentrował się przez pozostałe 4 dni pracy. Od tej decyzji zależeć będą kolejne szkice, prototypy i testy.

Zadanie dodatkowe: rozpoczęcie procesu rekrutowania klientów na piątkowy test.

Wtorek

Celem drugiego dnia sprintu jest wymyślenie rozwiązania. W tym dniu realizowane s a następujące zadania:

Zadanie 1: poszukiwanie inspiracji. Ćwiczenie błyskawiczne prezentacje: każdy uczestnik zespołu opowiadają przez trzy minuty o swoich ulubionych rozwiązaniach. Celem jest poszukiwanie surowego materiału, a nie kopiowanie pomysłów konkurencji. Wszystkie przydatne rozwiązania są notowane i umieszczane na tablicy.

Zadanie 2: szkicowanie rozwiązań. Praca ma charakter indywidualny. Pierwszym etapem jest przegląd notatek i wybór najbardziej atrakcyjnych rozwiązań. Drugim etapem jest tworzenie pomysłów – w formie rysunków, diagramów itd. Etap trzeci to tzw. „szalone ósemki”, czyli rysowanie ośmiu różnych wersji danego pomysłu (w osiem minut, stąd też nazwa „szalone”). Etap czwarty to szczegółowy szkic (np. scenorys przestawiający interakcję klienta z produktem) wybranego rozwiązania, które zostanie przedstawione grupie; szkic jest hipotezą dotyczącą tego, jak rozwiązać stojące przez zespołem wyzwanie.

Środa

Celem trzeciego dnia sprintu jest (a) wybór rozwiązania, które ma największą szansę osiągnięcia celu długoterminowego, (b) agregacja najlepszych pomysłów i przygotowanie na ich podstawie scenorysu: przedstawionego krok po kroku planu prototypu. W tym dniu czekają Cię następujące zadania:

Zadanie 1: wybór najlepszego rozwiązania. Praca ma charakter grupowy i przebiega według pięcioetapowego procesu (tabela 1).

Tabela 1. Etapy podejmowania decyzji w Design Sprint.

Etap 1. Muzeum sztuki	Szkice umieszczane są na ścianie za pomocą taśmy klejącej.
Etap 2. Mapa cieplna	Uczestnicy przeglądają w ciszy rozwiązania, a następnie korzystają z samoprzylepnych kropek, aby zaznaczyć interesujące elementy.
Etap 3. Szybka krytyka (3 min. / rozwiązanie)	Uczestnicy omawiają najmocniejsze strony każdego rozwiązania, a jednocześnie notują najbardziej obiecujące pomysły na karteczkach samoprzylepnych. Każdej koncepcji nadaje się nazwę (np. jednoetapowa rejestracja).
Etap 4. Sondaż opinii  (10 min.)	Każdy uczestnik wybiera jedno rozwiązanie i głosuje na nie za pomocą samoprzylepnej kropki. Każdy uczestnik pokrótce uzasadnia swoją decyzję.
Etap 5. Supergłos	Ostateczny wybór rozwiązania jest podejmowany przez Decydentów. Każdy decydent ma do dyspozycji trzy specjalne głosy, a to, na co zagłosuje posłuży jako podstawa prototypu. W przypadku konfliktu między decydentami, integruje się rozwiązania lub – gdy nie jest to możliwe – wykonuje dwa niezależne prototypy.

Zadanie 2: wykonanie scenorysu. Scenorys to rodzaj komiksu– zestaw około 15 okienek prezentujących kolejne etapy interakcji klienta z produktem. Scenorys rozpoczyna tzw. scena otwierająca, czyli pierwsze zetknięcie klienta z produktem lub firmą (np. odkrycie aplikacji w App Store). Kolejne sceny – klatka po klatce – powinny przedstawiać dalsze losy opowieści. Historia powinna być spójna i nie powinna trwać dłużej niż 15 minut. Należy przede wszystkim korzystać z pomysłów, które już zostały wybrane. Nowe pomysły, o ile są szczególnie wartościowe, mogą zostać wykorzystane w kolejnym tygodniu.

Czwartek

Celem czwartego dnia sprintu jest opracowanie prototypu. W tym dniu realizowane są następujące zadania:

Zadanie 1: przygotowanie prototypu. Przygotowanie prototypu wymaga odpowiedniego nastawienia. Po pierwsze, wymaga zmiany podejścia z idealnie na wystarczająco oraz z długoterminowa jakość na tymczasowa symulacja. Po drugie, należy wykonać prototyp szybko i bezwzględnie zachować otwartość na krytykę – prototyp będzie bowiem poddany krytyce i może trafić do kosza na śmieci!

Być może największym problemem jest to, że im więcej pracy czemuś poświęcasz – niezależnie od tego, czy to prototyp, czy prawdziwy produkt – tym bardziej się do tego przywiązujesz i tym mniejsza szansa, że weźmiesz pod uwagę negatywne wyniki testu. Po jednym dniu będziesz otwarty na krytykę. Po trzech miesiącach staniesz się zaangażowany.

Jak wykonać prototyp w Design Sprint? Oto kilka zasad dotyczących wykonywania prototypu, które oferuje podręcznik Design Sprint. Zasada 1: Możesz wykonać prototyp wszystkiego. Zasada 2: Prototypy są jednorazowe. Nie rób prototypu, o ile nie jesteś gotów go wyrzucić. Stwórz tyle, by się czegoś nauczyć, nie więcej. Prototyp ma za zadanie udzielić odpowiedzi na pytania Nie potrzebujesz w pełni funkcjonalnego produktu — a wyłącznie realistycznie wyglądającej fasady, na którą mogą reagować klienci. Zasada 3: Prototyp musi się wydawać prawdziwy. Aby uzyskać wiarygodne wyniki podczas piątkowego testu, nie możesz prosić klientów, by użyli wyobraźni. Musisz pokazać im coś realistycznego. Tylko wtedy ich reakcje będą autentyczne. Zastosuj tzw. Zasadę Złotowłosej: Jaki stopień realizmu prototypu jest wystarczający? Kiedy w piątek będziesz testować prototyp, reakcje klientów muszą być naturalne i szczere. Pokaż im coś nietrwałego — „papierowy prototyp” składający się z rysunków albo uproszczony szkielet projektu — a zrozumieją, że to iluzja. Podczas piątkowego testu to reakcje klientów są bezcenne, tymczasem ich komentarze nie są warte złamanego grosza. Etapy wykonywania prototypu: Etap 1. Wybierz odpowiednie narzędzia (np. Keynote, PowerPoint, Microsoft Word itd.), Etap 2. Dziel i rządź. Przydziel zadania uczestnikom zespołu. Podręcznik wyróżnia następujące role:   Twórca: tworzą poszczególne komponenty (ekrany, strony, elementy itd.) prototypu. Pisarz: odpowiada za stworzenie realistycznych tekstów. Zbieracz zasobów: ma za zadanie zebrać wszystkie niezbędne elementy składowe, takie jak np. ikony, zdjęcia, próbki gotowych tekstów. Zszywający: odpowiada za połączenie komponentów wykonanych przez twórców w spójną całość. Przeprowadzający wywiad: odpowiada za przeprowadzenie testu, czyli rozmowy z klientami, ostatniego dnia sprintu.   Etap 3. Połącz części w całość. Integracja wszystkich elementów to zadanie zszywającego. Etap 4. Przetestuj prototyp. Na koniec dnia zszywający prezentuje prototyp zespołowi, dodając narrację. Główny odbiorcą testu jest przeprowadzający wywiad, który w piątek będzie rozmawiał z klientami

Piątek

Celem ostatniego dnia sprintu jest przetestowanie prototypu – przeprowadzenie wywiadów z klientami oraz wyciągnięcie wniosków z ich reakcji na prototyp. W tym dniu realizowane są następujące zadania:

Zadanie 1: przeprowadzenie wywiadów z klientami. Podręcznik rekomenduje przeprowadzenie pięciu wywiadów w formule jeden na jednego.

Uwaga! Autorzy powołują się na badania Jakoba Nielsena, eksperta od badań użytkowników, który stwierdził, że 85 procent problemów daje się zaobserwować po zaledwie pięciu rozmowach (w swoim artykule Nielsen i Landauer (1993) wskazują dodatkowo, że maksymalny stosunek korzyści do kosztów uzyskiwany jest przy około 4 wywiadach, a optymalna liczba testowanych użytkowników, w przypadku projektu średniej wielkości, to 16 osób). Testy na większej liczbie osób nie prowadzą do znacznie większej liczby wniosków, natomiast oznaczają więcej pracy (oraz znacznie wyższy koszt). Nielsen stwierdził, że zamiast inwestować znacznie więcej czasu w poznanie pozostałych piętnastu procent błędów, lepiej naprawić znalezione osiemdziesiąt pięć procent i wykonać test raz jeszcze.

Każdy wywiad powinien trwać około godziny. Aby zrealizować zadanie potrzebne są dwa pomieszczenia. Wywiad jest przeprowadzany w pierwszym pokoju, wyposażonym w sprzęt do wideokonfrencji,  natomiast w drugim pokoju zespół ogląda na żywo przekaz z wywiadu. Zadaniem zespołu jest robienie notatek. W tym celu należy narysować na tablicy suchoścerialnej tabelę, której kolumny reprezentować będą kolejnych klientów, natomiast wiersze – prototypy, części prototypu lub pytania sprintu. Interesujące obserwacje (cytaty, spostrzeżenia, interpretacje) nanoszone są na tak przygotowany szablon przy pomocy samoprzylepnych karteczek.

Zadanie 2: szukanie wzorów. Zespół przegląda karteczki samoprzylepne i poszukuje powtarzających się wzorców (za powtarzalne metodyka uznaje takie, które powtarzają się co najmniej u trzech klientów). W następnym kroku grupuje się zidentyfikowane wzorce wokół tego, czy są pozytywne, neutralne czy negatywne. Ostatecznie, analizuje się rezultaty przeprowadzonego testu.

Dlaczego warto stosować metodykę Design Sprint?

Metodyka jest prosta, uporządkowana, dobrze opisana, zapewnia oszczędność zasobów (czasu i pieniędzy), wspiera dyscyplinę w grupie projektowej, a przede wszystkim umożliwia szybkie wyciąganie wniosków, dzięki eksperymentom realizowanym przy współpracy z rzeczywistymi klientami.

Design Sprint oferuje ponadto garść interesujących wskazówek na temat efektywnej pracy:

• Wskazówka 1. Zamiast przystępować do poszukiwania rozwiązania, opracuj mapę problemu i zdefiniuj precyzyjnie cel pracy.
• Wskazówka 2. Zamiast przerzucać się w zespole pomysłami, naszkicuj swoją koncepcję.
• Wskazówka 3. Zamiast w nieskończoność debatować, zastosuj metodę głosowania kropkami.
• Wskazówka 4. Na potrzeby testów, zamiast gotowego rozwiązania, stwórz prototyp – fasadę.
• Wskazówka 5. Zamiast zgadywać i mieć nadzieję, że jesteś na właściwej ścieżce – przetestuj.

Czy Pięciodniowy Sprint sprzyja kreatywności?

Pięciodniowy sprint ma na celu pomóc – w sposób szybki i efektywny – podczas rozwiązywania problemu o otwartym charakterze (o rodzajach twórczych problemów przeczytasz tutaj). Proces jest zdyscyplinowany i ukierunkowany na zgromadzenie i opracowanie przydatnych pomysłów, a następnie ich przetestowanie w ramach serii eksperymentów z udziałem rzeczywistych klientów lub użytkowników. Ze względu na konieczność dokonania trudnych decyzji w ramach ściśle zdefiniowanego okresu czasu, większość zaprezentowanych w metodyce rozwiązań koncentruje się na procesach o charakterze konwergencyjnym, tj. związanych z zawężaniem puli dostępnych alternatyw (o procesach dywergencyjnych i konwergencyjnych przeczytasz tutaj). Tylko nieliczne elementy metodyki mają na celu pobudzenie procesów dywergencyjnych w zespole i wygenerowanie całkiem nowych koncepcji i rozwiązań. Już od środy należy przede wszystkim korzystać z pomysłów, które już zostały wybrane. W przypadku wtorkowego „poszukiwania inspiracji” Design Sprint zaleca poszukiwanie surowego materiału twórczego raczej pośród rozwiązań już znanych (np. rozwiązań konkurencji, pomysłów, których realizację rozpoczęto, a nie zakończono itd.), a nie ich kreowanie od podstaw.

Ponadto, Design Sprint przedkłada indywidualną pracę twórczą ponad pracę grupową: grupowe burze mózgów to już przeżytek, są lepsze sposoby (Knapp i in., 2017, s. 234). Chociaż wiele badań potwierdza postawioną przez autorów tezę (np. Mullen i in., 1991; Diehl i Stroebe, 1987), to właśnie praca w grupie pozwala na rozwój pomysłów szczególnie oryginalnych – integrujących odmienne, nieoczywiste, a nierzadko także sprzeczne perspektywy (np. Kurtzberg i Amabile, 2001). Z powyższych względów metodykę Design Sprint można zarekomendować w pierwszej kolejności jako odpowiedź na potrzebę zdyscyplinowania pracy w zespole projektowym, a zarazem instrument selekcji i weryfikacji zgromadzonego już materiału koncepcyjnego – nie zaś jako uniwersalny instrument twórczej eksploracji i odkrywania całkowicie nieznanych jeszcze obszarów kreatywności. 

Referencje / References:

Diehl, M., Stroebe, W. (1987), Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 53, nr 3, s. 497-509.

Knapp, J., Zeratsky, J., Kowitz, B. (2017), Pięciodniowy sprint. Rozwiązywanie trudnych problemów i testowanie pomysłów, Helion, Warszawa.

Kurtzberg, T., Amabile, T. (2001), From Guilford to creative synergy: Opening the black box of team-level creativity, „Creativity Research Journal”, t. 13, nr 3-4, s. 285-294.

Mullen, B., Johnson, C., Salas, E. (1991), Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration, „Basic and Applied Social Psychology”, t. 12, nr 1, s. 3-23.

Nielsen, J., Landauer, T. K. (1993, May), A mathematical model of the finding of usability problems, [w:] Proceedings of the INTERACT’93 and CHI’93 conference on Human factors in computing systems, s. 206-213).