Twórcza praca w grupie nie jest tak efektywna, jak się powszechnie uważa 😑. W licznych badaniach eksperymentalnych potwierdzono, że grupy biorące udział w burzy mózgów wytwarzają m.in. mniej pomysłów, niż tzw. grupy nominalne, czyli grupy osób, pomiędzy którymi nie zachodzą żadne interakcje (Mullen i in., 1991; Diehl i Stroebe, 1987). Jest wiele przyczyn tego zjawiska, pisaliśmy na ten temat tutaj, omawiając technikę burzy mózgów – jej odmiany, wady oraz zalety. W tym artykule omówimy kreatywność w zespole – to, co na nią wpływa oraz w jaki sposób można ją wspierać. 

Kreatywność w zespole – kreatywna synergia i kreatywność kolektywna

Jednak kreatywność zespołu to znacznie więcej niż suma kreatywności jednostek wchodzących w jego skład, zaś efektywność twórczej pracy nie wyraża liczba wygenerowanych pomysłów, a raczej 📊 jakościowe właściwości najlepszych z nich – ich atrakcyjność, nowatorstwo, skuteczność, wykonalność, emocjonalna nośność, adekwatność do kontekstu itd.

Pracując twórczo w zespole korzystamy z unikalnych 🧠 zasobów intelektualnych poszczególnych uczestników – ich wiedzy, talentów, umiejętności, doświadczeń, indywidualnych sposobów postrzegania świata itd. To protwórcze sprzężenie umysłów, zjawisko kreatywnej synergii, powoduje, że powstają pomysły o szczególnej kreatywności, tzw. pomysły kolektywne, których istotą jest rozproszone autorstwo; wytworzenie takiego pomysłu jest możliwe tylko i wyłącznie w warunkach działania zespołowego, indywidualni uczestnicy nie byliby w stanie opracować go niezależnie od siebie, tj. w izolacji.

Kreatywność w zespole – jak powstają pomysły kolektywne?

W odróżnieniu do pomysłów wymyślanych przez poszczególnych uczestników zespołu indywidualnie (tj. w izolacji), pomysły kolektywne stanowią 👥 rezultat działania grupowego. Z elementów wygenerowanych przez członków zespołu 🧩 w przebiegu ideacji grupowej powstaje twórcza substancja, z której następnie budowana jest absolutnie unikalna jakość – pomysł kolektywny.

Pomysły kolektywne można podzielić na relatywnie proste i złożone. W tym pierwszym wypadku rezultat grupowej ideacji jest kolażem – sumą elementów wygenerowanych przez poszczególnych uczestników procesu. Elementy kolażu 🧩 są najczęściej autonomiczne, w tym znaczeniu, że stosunkowo łatwo można określić, kto był ich autorem. Natomiast bez doświadczenia wspólnej pracy twórczej – bez wzajemnych stymulujących oddziaływań twórczych – oryginalny rezultat w ogóle by nie powstał. W tym drugim wypadku, pomysł jest 🔮 twórczym amalgamatem – elementy składowe ulegają tak dalekiemu przetworzeniu, są tak ze sobą zespolone i przenikają się nawzajem, że trudno jednoznacznie określić autorstwo pomysłu stanowiącego efekt twórczego działania. To właśnie tutaj ujawnia się pełnia kreatywnego potencjału zespołu – w pomysłach integrujących oczywiste, choć rozproszone cząsteczki wiedzy w nieoczywisty, zaskakujący sposób.

Kreatywność w zespole jako proces rozciągnięty w czasie

W odróżnieniu od relatywnie krótkiej sesji burzy mózgów lub warsztatu ideacyjnego, kreatywność w zespole jest rozciągnięta w czasie – a 🕐 w niektórych przypadkach proces kreatywności może trwać tak długo, jak długo trwa sam projekt. Zespół może zaparkować (zarchiwizować) interesujący pomysł, aby następnie, w dowolnym momencie, np. po kilku dniach, do niego powrócić, zmodyfikować go lub udoskonalić, a ostatecznie wdrożyć w życie. Jest to szczególnie widoczne, gdy projekt prowadzony jest z godnie z tzw. empiryczną kontrolą procesu (empirical control process), jak ma to miejsce w podejściach zwinnych (Agile), np., w Scrum (Schwaber, 1996); w podejściach zwinnych wiedza wynika z doświadczenia, z testowania hipotez, a decyzje podejmowane są na podstawie tego, co można zaobserwować w wyniku podejmowanych eksperymentów – tworzenia kolejnych przyrostów produktu. O kreatywności w zespole należy więc myśleć, jak o zjawisku bardzo odmiennym od tradycyjnej burzy mózgów lub warsztatu ideacyjnego, a chcąc ją wspierać, trzeba stosować odpowiednie narzędzia wykonawcze.  

Kreatywność w zespole jako rezultat emergencji

Pomysły kolektywne powstają w wyniku interakcji pomiędzy uczestnikami zespołu – formowane są na gruncie 💬 debaty, rozmów, pogaduszek, 🗯 żartów, 💥 konfliktów, słowa pisanego – raportów, maili czy wiadomości błyskawicznych – a nawet wspólnego prototypowania i ko-kreacji itd. W tym kontekście, są zatem rezultatem zjawiska emergencji.

Emergencja, w najprostszym ujęciu, to powstawanie jakościowo nowych form i zachowań wynikające z oddziaływań między prostszymi elementami. Dany fenomen określa się jako emergentny, jeśli nie można go wyrazić, opisując jedynie jego części składowe (Maziarka, 2013). Nieliniowe interakcje między elementami na 🔻 niższym poziomie (np. pomiędzy członkami zespołu) często prowadzą do wyłaniania się zaskakujących właściwości na 🔺 wyższym poziomie systemu (tj. zespołu jako całości). Przykładem takiego zjawiska jest proces myślenia, powstający z interakcji pomiędzy wieloma neuronami w 🧠 ludzkim mózgu, choć żaden neuron nie jest sam z siebie zdolny do myślenia (Praszkier i Nowak, 2009). Podobnie, kreatywność kolektywna wyłania się z planowanych i przypadkowych interakcji pomiędzy uczestnikami zespołu, a żaden z nich indywidualnie (tj. w izolacji) nie byłby w stanie dojść do analogicznych jakościowo rezultatów; emergentny wynik twórczych interakcji jest czymś więcej (nabywa nowe właściwości systemowe, np. jest nowatorski, zaskakujący) niż suma elementów (części składowych, ingrediencji) stanowiących formujący go budulec.

Zadaniem 👸 lidera zespołu jest zatem stwarzanie odpowiedniej ✨ przestrzeni dla twórczych interakcji, zarówno formalnych, jak i spontanicznych; właśnie w ten sposób tworzymy podatne warunki dla narodzin i rozwoju kreatywności kolektywnej. Ale to oczywiście nie wszystko.

Co wpływa na kreatywność zespołu?

Zespół to osadzony w większym systemie społecznym zbiór osób od siebie zadaniowo współzależnych (Cohen i Bailey, 1997). Zespół (a w tym jego kreatywność) można rozpatrywać na dwóch poziomach (Woodman i in., 1993). Po pierwsze (1), z tradycyjnego punktu widzenia, patrząc na zespół jak na zbiór (sumę) jednostek – analizować będziemy wówczas właściwości (cechy) poszczególnych uczestników zespołu. Po drugie (2), z perspektywy teorii systemów i teorii poznania rozproszonego, jak na jedną holistyczną całość, nieredukowalny agregat, złożony system poznawczy – zespół ujmowany będzie wówczas jako nowy układ, unikalna kompozycja, jednostka pozbawiona centralnego podmiotu poznania (proces poznania ma w tym przypadku charakter emergentny – wyłania się z interakcji ludzi i rzeczy, nie przebiega zaś w odosobnionych umysłach) (Glăveanu, 2011; Afeltowicz, 2012).  

Czy wystarczy włączyć do zespołu kreatywnych ludzi?

Niezależnie od poziomu analizy, na kreatywność zespołu wpływa wiele różnorodnych czynników. Podstawowym są oczywiście 👥 ludzie – ich twórczy talent, a także inne cechy, istotne z punktu widzenia kreatywności, takie jak m.in. wiedza, doświadczenie, umiejętności, motywacja, styl myślenia itd. (na temat kreatywności człowieka pisaliśmy tutaj). Badania wykazują, że zespoły złożone z osób, które charakteryzują lepiej rozwinięte kreatywne predyspozycje, mają większą szansę osiągnąć poziom twórczości nadprzeciętnej (Bissola i Imperatori, 2011; Taggar, 2002). Te same badania sugerują, jednocześnie, że zespoły złożone z osób relatywnie mniej uzdolnionych mogą przejawiać wyższą kreatywność, niż zespoły złożone z osób bardziej utalentowanych twórczo, gdy zachodzące w tych zespołach procesy relacyjne i organizacyjne cechuje dojrzałość. Dlatego nie wystarczy zatrudnić kreatywnych ludzi i oczekiwać nadzwyczaj nowatorskich rezultatów ich pracy. Sam ⚠ twórczy talent nie wystarczy – jest to warunek do pewnego stopnia konieczny, acz absolutnie niewystarczający.

Jakie inne czynniki determinują kreatywność zespołu?

Zbiór czynników determinujących kreatywność w zespole jest naprawdę rozległy i nie sposób, w tak krótkim opracowaniu, omówić je wszystkie. Do podstawowych z nich należą:

• ✅ jakość interakcji i atmosfera pracy (tzw. klimat dla kreatywności): relacje interpersonalne w zespole, formy komunikowania się, zasady współpracy;
• ✅ charakter wykonywanej pracy: cele i zadania stawiane przed zespołem;
• ✅ rola lidera: sposób zarządzania zespołem przez lidera;
• ✅ otoczenie zewnętrzne: otoczenie społeczno-kulturowe, otoczenie fizyczne;
• ✅ styl pracy: wykorzystywane podejścia do zarządzania projektami oraz procedury, metody i techniki pracy kreatywnej.

W kolejnej części artykułu skupimy się na praktycznej stronie tego zagadnienia i spróbujemy odpowiedzieć na pytanie – jak zarządzać kreatywnością w zespole?

Kreatywność w zespole: w jaki sposób wspierać kreatywność zespołu?

Zarządzanie kreatywnością jest w pewnym sensie sztuką – istnieją pewne reguły, zasady i praktyki, ale nie ma jednoznacznych receptur czy instrukcji, których zastosowanie sprawi, że otrzymamy identyczne rezultaty w analogicznych warunkach.

Temat ten jest niezwykle złożony, dlatego na potrzeby tego artykuły posłużę się jedynie ogólnym modelem empirycznym 3U9A, który powstał w 2020 roku (Olszewski, 2020) na podstawie badań własnych autora tego wpisu. Pełna wersja modelu wraz z opisem 🛠 81 praktyk zarządzania kreatywnością w zespole projektowym omówiona jest w mojej 📚 książce, która ukaże się niebawem w sprzedaży (Olszewski i Szpitter, 2024).

Model zarządzania kreatywnością w zespole 3U9A

Model zarządzania kreatywnością w zespole projektowym 3U9A posiada budowę warstwową i jest złożony z trzech podstawowych (prymarnych) elementów – tzw. klas działań. Te 3 klasy działań to: (1) upotencjalnianie, (2) usposabnianie i (3) urzeczywistnianie.

W ramach każdej klasy działań model wyróżnia po trzy grupy działań, tzw. wzorce empiryczne – tzw. 📚 toposy. Toposy zostały ponadto zgrupowane wokół czterech poziomów zarządzania: makrosystemu, mezosystemu, mikrosystemu i metasystemu. Model zaprezentowano na rysunku poniżej.

Klasa 1. Upotencjalnianie

📚 Upotencjalnianie (Creative Potential Builders), to kategoria działań związanych z kształtowaniem twórczego potencjału w zespole projektowym. Upotencjalnianie to inaczej kształtowanie twórczej dyspozycji – potencjalnej zdolności zespołu projektowego do przejawiania kreatywnych zachowań. Wysoki potencjał uprawdopodabnia, że zespół poradzi sobie ze złożonymi problemami (np. otwartymi), których rozwiązanie wymaga twórczego myślenia, jednak w żaden sposób tego nie gwarantuje.

📝 W skład Upotencjalniania wchodzą następujące trzy toposy: Antycypacja, Amorfizacja oraz Aktywizacja.

Topos 1. Makrosystem: Modelowanie parametrów – Antycypacja

Antycypacja to zbiór działań mających na celu zdefiniowanie oraz konfigurowanie wysokopoziomowych ograniczeń – parametrów projektu; parametry te wyznaczają krańcowy, maksymalny poziom innowacyjności rezultatów projektu, tj. horyzont przestrzeni potencjalności dla kreatywności w projekcie. W ramach tego toposu definiujemy wizję produktu, cele projektu, oczekiwania względem innowacyjności rezultatów podejmowanych działań, a także przeróżne ograniczenia, np., budżetowe, czasowe, zasobowe (np. finansowo-techniczne), które mogą mieć wpływ na twórczą pracę zespołu.

Topos 2. Modelowanie zespołu – Amorfizacja

Amorfizacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu budowanie zwinnych zespołów projektowych o wysokim potencjale twórczym poprzez właściwy dobór, organizację i upełnomocnianie uczestników zespołu projektowego. W ramach amorfizacji budujemy zespoły w oparciu o teorie samoorganizacji, samokierowania i samozarządzania, zdolne samodzielnie realizować wyznaczone cele projektowe, otwarte na wymianę informacji i współpracę ze środowiskiem zewnętrznym, o kolektywnej strukturze organizacyjnej itd.

Topos 3. Modelowanie modeli mentalnych – Aktywizacja

Aktywizacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu ukształtowanie unikalnej kultury kreatywności w zespole, tj. twórczej tożsamości oraz pro-twórczych postaw. Na tym poziomie stymulujemy twórczą energię w zespole – pobudzamy autentyczne zaangażowanie, motywację, pozytywne emocje, twórczą pasję, a także kształtujemy szacunek wobec kreatywności, wobec kreatywnych pomysłów, a także poczucia, że uczestnicy zespołu posiadają wysoki potencjał twórczy oraz są skuteczni w obszarze twórczych wyzwań.

Klasa 2. Usposabnianie

📚 Usposabnianie (Creative Potential Enablers) to kategoria działań związanych ze stwarzaniem sposobności dla transformacji twórczego potencjału w realne wyniki. Potencjał zespołu pozostaje uśpiony tak długo, jak długo nie pojawi się ku temu odpowiednia możliwość, okazja, czyli właśnie sposobność. Działania opisane w ramach tej klasy ukierunkowane są na stwarzanie sposobności dla realizacji twórczego potencjału zespołu.

📝 W skład Usposabniania wchodzą następujące trzy toposy: Agilityzacja, Antropizacja oraz Akceleracja.

Topos 4. Mezosystem: Modelowanie dynamiki systemu – Agilityzacja

Agilityzacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu ustanowienie ogólnych zasad współpracy – średniopoziomowych ograniczeń, które wyznaczają granice i nadają kierunek twórczym działaniom samoorganizującego się systemu, tj. zespołu projektowego. Chodzi tutaj o uzwinnianie systemu działań projektowych, projektowanie szczupłych, lekkich procesów oraz zastosowaniu zwinnych podejść do zarządzania projektami, które umożliwiają prowadzenie eksperymentów oraz cykliczną zmianę adaptacyjną.

Topos 5. Mezosystem: Modelowanie krajobrazu interakcji – Antropizacja

Antropizacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu wybór i dostosowanie przestrzeni fizycznych i wirtualnych, jak również technologii oraz narzędzi do potrzeb twórczej pracy w projekcie. Chodzi m.in. o kształtowanie stymulującego fizycznego lub wirtualnego środowiska pracy – takiego, które sprzyja interakcjom, pobudza kreatywność i inspiruje do podejmowania twórczych działań.

Topos 6. Mezosystem: Modelowanie wzorców interakcji – Akceleracja

Akceleracja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu budowanie zdrowych i naturalnych relacji interpersonalnych, dobrostanu pracowniczego oraz emocjonalnego komfortu pracy w zespole, jak również wspieranie płynnej i częstej cyrkulacji informacji, myśli i pomysłów pomiędzy wszystkimi uczestnikami projektu poprzez kształtowanie pożądanych wzorców zachowań.

Klasa 3. Urzeczywistnianie

📚 Urzeczywistnianie (Creative Potential Actualizers) to kategoria działań związanych z aktem faktycznej aktualizacji twórczego potencjału w zespole projektowym. Poprzez urzeczywistnianie rozumiany jest akt działania – faktycznego aktualizowania twórczego potencjału w konkretnych sposobnościach – sytuacjach problemowych.

📝 W skład urzeczywistniania wchodzą następujące trzy toposy: Akomodacja, Amplifikacja oraz Aromorfoza.

Topos 7. Mikrosystem: Modelowanie procesu kreatywności – Akomodacja

Akomodacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu ustanowienie adekwatnej i efektywnej architektury procesu kreatywnego oraz poddawanie jej adaptacyjnym modyfikacjom w przebiegu projektu. Celem jest m.in. nadawanie twórczym działaniom porządku, struktury oraz zrównoważone przeplatanie procesów nakierowanych na tworzenie różnorodności (o charakterze dywergencyjnym) z procesami mającymi na celu redukowanie różnorodności i złożoności (o charakterze konwergencyjnym). 

Topos 8. Mikrosystem: Modelowanie wzmocnień – Amplifikacja

Amplifikacja to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu zaprojektowanie mozaiki doświadczeń wzmacniających kreatywność zespołu poprzez dobór odpowiednich metod, technik kreatywności oraz innych narządzi wspierających twórcze myślenie (chodzi m.in. o rozgrzewki kreatywności, kreatywny coaching, informację zwrotna itd.).   

Topos 9. Metasystem: Metamodelowanie – Aromorfoza

Aromorfoza to zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą praktyk działania mających na celu systemowe, holistyczne i refleksyjne doskonalenie istniejących i kształtowanie nowych praktyk wspierania twórczego myślenia w zespole projektowym oraz usuwanie barier i przeszkód dla kreatywności.

Wskazówki praktyczne / Implications

Na temat kreatywności w zespole powstało wiele opracowań naukowych – nic dziwnego, jest to bowiem zjawisko o nadzwyczajnej złożoności, na które wpływa wiele różnorodnych czynników. W tym kontekście zarządzanie kreatywnością w zespole jest raczej sztuką – istnieją pewne reguły, zasady i praktyki, ale nie ma jednoznacznych receptur czy instrukcji, które zagwarantują powtarzalność i skuteczność. W przeciwnym wypadku kreatywne pomysły nie byłyby tak cennym zasobem organizacji.

Z praktycznego punktu widzenia, warto zadbać o następujące obszary działań:

1. 📌 Budowanie potencjału zespołu. Zespół pozbawiony potencjału nie będzie w stanie realizować twórczych celów i zadań. Nie wystarczy włączyć do zespołu utalentowanych ludzi i oczekiwać fenomenalnych rezultatów. Należy także zadbać o właściwy skład zespołu, o twórczy mindset, a także o inne czynniki, które mogą determinować przestrzeń dla kreatywności w projekcie.
2. 📌 Stwarzanie sposobności dla twórczego działania. Zespół pozbawiony sposobności dla twórczego działania, nie będzie proponował innowacyjnych rozwiązań. Sposobności mogą mieć charakter systemowy, ale dotyczyć również interakcji i zasad pracy – tego, w jaki sposób uczestnicy się komunikują oraz w jaki sposób ze sobą współpracują.
3. 📌 Urzeczywistnianie potencjału. Gdy nadarzy się już sposobność dla realizacji twórczego potencjału, zespół powinien działać efektywnie, czyli umiejętnie stosować odpowiednie procedury, metody i techniki kreatywnego myślenia, dostosowując te i inne działania do charakteru wyzwań z którymi się zmaga.

Na koniec warto zauważyć, że pomiędzy wyróżnionymi trzema kategoriami działań zachodzi efekt synergii – warunki dla kreatywności w zespole są możliwie najlepsze, gdy zespół posiada wysoki potencjał twórczy, sposobność twórczego działania oraz potrafi realizować to twórcze działanie w efektywny sposób. Dlatego zarządzanie kreatywnością powinno mieć charakter 🪐 holistyczny i uwzględniać różne obszary aktywności zespołu i organizacji.

Referencje / References:

Afeltowicz, Ł. (2012), Modele, artefakty, kolektywy: praktyka badawcza w perspektywie współczesnych studiów nad nauką, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.

Bissola, R., Imperatori, B. (2011), Organizing individual and collective creativity: Flying in the face of creativity clichés, „Creativity and Innovation Management”, t. 20, nr 2, s. 77-89.

Cohen, S., Bailey, D. (1997), What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, „Journal of Management”, t. 23, nr 3, s. 239-290.

Diehl, M., Stroebe, W. (1987), Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 53, nr 3, s. 497-509.

Glăveanu, V. (2011), How are we creative together? Comparing sociocognitive and sociocultural answers, „Theory & Psychology”, t. 21, nr 4, s. 473-492.

Maziarka, T. (2013), Idea emergencji : zarys ogólny, „Zagadnienia Filozoficzne w Nauce”, nr 52, s. 131-177.

Mullen, B., Johnson, C., Salas, E. (1991), Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration, „Basic and Applied Social Psychology”, t. 12, nr 1, s. 3-23.

Olszewski, M. (2022), Zarządzanie kreatywnością w zespole projektowym (nieopublikowana praca doktorska), Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa.

Olszewski, M., Szpitter, A. (2024/2025), Zarządzanie kreatywnością w zespole projektowym – stadium empiryczne (monografia w druku).

Praszkier, R., Nowak, A. (2009), Teoria emergencji (wyłaniania się), Ośrodek Badania Układów Złożonych, Instut Studiów Społecznych, Uniwerystet Warszawski.

Schwaber K. (1996), Controlled Chaos: Living on the Edge, Advanced Development Methods, Inc., „American Programmer”.

Taggar, S. (2002), Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources: A multilevel model, „Academy of Management Journal”, t. 45, nr 2, s. 315-330.

Woodman, R., Sawyer, J, Griffin, R. (1993), Toward a theory of organizational creativity, „Academy of Management Review“, t. 18, nr 2, s. 293-321.