Niektórzy preferują stopniowy rozwój – adaptację, natomiast inni radykalną zmianę – innowację. Czy z punktu widzenia nasilenia twórczych zdolności te dwa odmienne style mylenia – styl innowatora i adaptatora – różnią się między sobą? A jak jest w Twoim przypadku? Czy działasz sprawnie w obrębie zastanego stanu rzeczy, czy też preferujesz zmiany o charakterze wyraźnie burzącym istniejące status quo? W artykule omówiono teorię adaptacji – innowacji Michaela Kirtona oraz wynikające z niej konsekwencje dla zespołów i organizacji. Opisano kim jest innowator i w jaki sposób różni się on od adaptatora. Wskazano na problemy, jakie wiążą się z budowaniem zróżnicowanych wewnętrznie zespołów oraz na sposoby radzenia sobie z tym wyzwaniem w praktyce.

Teoria adaptacji – innowacji Michaela Kirtona

Teorii adaptacji – innowacji została sformułowana w drugiej połowie XX wieku przez Michaela Kirtona (1926 – 2020) i opisana w klasycznym artykule z 1976 roku (Kirton, 1976). Zarówno sama teoria, jak i powstały na jej bazie krótki (32 itemowy) kwestionariusz, tzw. Inwentarz adaptacji – innowacji Kirtona (KAI), szybko zyskały znaczną popularność w światowej literaturze przedmiot, jak również w konsultingu zarządczym, gdzie znalazły zastosowanie w takich obszarach, jak m.in. dobór personelu, szkolenie kadry zarządzającej, budowanie zespołów itd. (Mudd, 1995).

Ilustracja 1. Michael Kirton

Zgodnie z podstawowym założeniem teorii adaptacji – innowacji, każdy człowiek preferuje określone sposoby podejmowania decyzji, dostrzegania i rozwiązywania problemów, wdrażania rozwiązań i podejścia do zmian, które wyrażają się w dwóch skrajnych stylach działania – adaptacyjnym i innowacyjnym (Strzałecki i Wiśniewska, 2010). Te dwa style – zdaniem Kirtona – to przeciwległe bieguny jednego kontinuum, tak jak zostało to przedstawione na rysunku poniżej.

Kim jest adaptator?

Osoba preferująca adaptacyjny styl funkcjonowania działa sprawnie w obrębie zastanego stanu rzeczy, a gdy stara się ów stan rzeczy zmienić, dokonuje tego w sposób systematyczny, krokowy i ewolucyjny. Innymi słowy, rozwiązuje problemy zgodnie z istniejącym paradygmatem czy wzorcem działania, starając się go stopniowo doskonalić. Adaptator preferuje działanie według określonego planu – cechuje go precyzja, rzetelność, skuteczność, metodyczność, dyscyplina. Jest konformistą – najczęściej podporządkowuje się regułom i autorytetom oraz unika ryzyka. Adaptator ma ponadto tendencję do niewiary w siebie – na krytykę reaguje dalszą konformizacją. Jako osoba wrażliwa na innych ludzi sprzyja spójności grupy. Gdy współpracuje z innowatorami, dba o stabilność, porządek i dobrą współpracę; w kontekście organizacyjnym tworzy także bezpieczne podstawy dla ryzykownych zachowań innowatorów. Mimo iż adaptatorzy odgrywają dużą rolę w funkcjonowaniu organizacji, często pogrążają się w swojej pracy (Kirton, 1976; Karwowski, 2009; Strzałecki i Wiśniewska, 2010).

Kim jest innowator?

Osoba z przewagą cech innowacyjnych preferuje zmiany o charakterze wyraźnie burzącym status quo – rewolucyjnym, podważającym istniejący paradygmat, przyjęty wzorzec myślenia i działania. Cechuje go otwartość na zmiany oraz elastyczność – jest niekonwencjonalny w sposobie myślenia, często kwestionuje założenia tkwiące u podstawy problemów i przełamuje w swoim działaniu istniejące schematy, strategie i reguły. Innowator jest nonkonformistą – podejmuje ryzyko, jest raczej niezdyscyplinowany, a zarazem niepraktyczny, co bywa szokujące dla adaptatorów. Tworząc nowe pomysły ma do siebie znaczne zaufanie – jest pewien siebie i swojego talentu. Jako osoba mało wrażliwa na innych ludzi, często zaburza spójność grupy, destabilizując istniejące porozumienia. Współpracując z adaptatorami wspiera orientację na zadaniach, a w kontekście organizacyjnym tworzy dynamikę niezbędną do znacznych zmian, bez których instytucje stopniowo zamierają (Kirton, 1976; Karwowski, 2009; Strzałecki i Wiśniewska, 2010).

Jakie są różnice między innowatorem a adaptatorem?

Szczegółową charakterystykę adaptatora i innowatora prezentuje poniższa tabela.

Adaptor

Innowator

Źródło: Kirton, 1976. Tłumaczenie za: Maciej Karwowski (2009).

Innowator i adaptator a podejście do zmiany

Podsumowując, podstawowa różnica pomiędzy adaptatorem a innowatorem sprowadza się do podejścia wobec zmian – adaptacji zastanej struktury bądź wprowadzaniu nowej (Strzałecki i Wiśniewska, 2010). Sam Kirton (1978) wskazuje, że innowator, w odróżnieniu od adaptatora, nie dąży bezwzględnie do utrzymania istniejącego status quo – wytwarzane przez nich twórcze rozwiązania mogą doprowadzić do zmiany paradygmatu, tj. do zmiany przyjętego sposobu widzenia rzeczywistości w ramach danej dziedziny (sposobu, który podsuwa także gotowe rozwiązania zaobserwowanych problemów), czyli do rewolucji w sensie Kuhnowskim. Natomiast adaptator z założenia przyjmuje, że rozwiązanie problemu może i powinno zostać zidentyfikowane w granicach istniejącego paradygmatu, a zatem nie należy do zwolenników radykalnej zmiany, a raczej stopniowego udoskonalania istniejących rozwiązań. W pierwszym przypadku, tj. innowatora, tzw. anomalia (zaobserwowana niezgodność w obrębie paradygmatu, nowy i nieoczekiwany bodziec) jest eliminowana poprzez rozwiązanie wykraczające poza ogólnie aprobowane wzorce myślenia i działania, zaś w przypadku drugim, tj. adaptatora, w ramach tych wzorców – poprzez ich ewolucyjne ulepszanie i stopniowe modyfikowanie.

Trzy inne różnice między innowatorem i adaptatorem opisane zostały przez Samuela Mudda (1995) – przedstawiono je na rysunku poniżej.

Czy innowator jest bardziej kreatywny od adaptatora?

Dwa odmienne sposoby funkcjonowania należy definiować w kategoriach stylów, a nie poziomów twórczości (o stylach myślenia pisaliśmy tutaj, a o poziomach tutaj). Dla przypomnienia, style poznawcze stanowią pomost między poznaniem a osobowością. Style myślenia to nie zdolności, lecz preferowane sposoby wykorzystywania posiadanych zdolności w codziennych interakcjach ze środowiskiem. To charakterystyczny dla danej osoby, preferowany sposób przetwarzania informacji. Style myślenia traktowane są jako jeden z czynników wpływających na twórczość jednostki (Sternberg, 2012). Zdaniem Kirtona styl poznawczy powstaje wcześnie i pozostaje stabilny przez całe życie jednostki (Kirton, 1989) – ma tendencję do stałości, nawet jeżeli okoliczności i otoczenie ulegają zmianie (Gajda, 2015).

Przeprowadzone przez Kirtona badania (1978) wskazują, że nie ma istotnych różnic między adaptatorami i innowatorami w odniesieniu do kreatywności, jako zdolności poznawczej! Adaptator i innowator nie różnią się pod względem nasilenia zdolności twórczych, a jedynie sposobem w jaki tworzą. Zgodnie z charakterystyką stylów myślenia, adaptatorzy cechują się skutecznością i wytrwałością, które zwykle uznawane są za warunek sine qua non tworzenia, natomiast kluczową charakterystyką innowatorów jest oryginalność, bez której trudno mówić o prawdziwej kreatywności (Karwowski, 2009). Innymi słowy, to czy jesteś adaptatorem, czy też innowatorem nie determinuje tego, jak bardzo jesteś kreatywny, a jedyne określa jak do twórczości podchodzisz oraz w jaki sposób działasz. Zależność tą doskonale ilustruje poniższy rysunek.

Ilustracja 2. Różnice między innowatorami a adaptatorami

Adaptator i innowator w organizacji

W trudnych realiach rynkowych nieustannej pogoni za przełomowymi innowacjami wydawać by się mogło, że innowatorzy – a zatem ci, którzy robią rzeczy inaczej – są znacznie bardziej pożądani w organizacjach, niż adaptatorzy, a zatem ci, którzy robią rzeczy lepiej. To oni podejmować mają niezbędne ryzyko i wykraczać poza istniejące, zinstytucjonalizowane, ogólnie aprobowane, ale jednocześnie szybko dezaktualizujące się wzorce myślenia i działania. Otóż nic bardziej mylnego. Zdaniem Michaela Kirtona organizacje potrzebują zarówno adaptatorów, jak i innowatorów, aby funkcjonować w sposób sprawny i efektywny – to ich wzajemna współpraca przesądza o sukcesie organizacji w krótkim i w długim okresie (Kirton, 1978; Mudd, 1995).

Innowator i adaptator a koncepcja eksploracji-eksploatacji

Spostrzeżenie Kirtona jest spójne z tzw. koncepcją eksploracji – eksploatacji Jamesa Marcha (1991). Zgodnie z tą koncepcją organizacje potrzebują zarówno podtrzymywać status quo – w krótkim okresie zapewnia to optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów, w szczególności wiedzy, pozawala także zachować spójność i tożsamość organizacji w czasie – chodzi tutaj o działania związane z tzw. eksploatacją, tj. z udoskonalaniem, wdrażaniem, wykonywaniem, selekcją, zwiększaniem wydajności itd. Z drugiej jednak strony istnieje potrzeba dokonywania radykalnych i fundamentalnych zmian, które w długim okresie umożliwiają skuteczne konkurowanie i rozwój nieliniowy – tworzenie destrukcyjnych innowacji i przekształcanie organizacji w zupełnie nową jakość; są to działania nakierowane na tzw. eksplorację, tj. na poszukiwanie, odrywanie, eksperymentowanie, podejmowanie ryzyka, zwiększanie różnorodności itd. Zgodnie z koncepcją Marcha, efektywność organizacji zależy od równoczesnego prowadzenia działań o charakterze eksploatacyjnym i eksploracyjnym – to pogodzenie przeciwieństw – wody i ognia – zapewnia niezbędną i twórczą synergię. Przypadki zapotrzebowania eksploatacji i eksploracji zostały wymienione w tabeli poniżej:

Eksploatacja

Eksploracja

Źródło: (Keil, 2019)

Czy organizacje różnią się między sobą, podobnie jak różnią się innowator i adaptator?

Czy organizacje różnią się od siebie pod względem charakteru – czy niektóre organizacje są bardziej adaptacyjne a inne bardziej innowacyjne? Otóż potwierdzono empirycznie, że pewne konteksty przyciągają osoby o bardziej adaptacyjnym sposobie myślenia, a inne konteksty preferują osoby z przewagą cech innowacyjnych (Kirton i Pender, 1982). Wykazano m.in., że organizacje funkcjonujące w dynamicznym otoczeniu rynkowym zatrudniają więcej osób o innowacyjnym stylu funkcjonowania, a te działające w bardziej przewidywalnym, stabilnym otoczeniu, więcej osób o adaptacyjnym sposobie myślenia (Thomson, 1980).

Wyzwania wynikające z teorii innowacji-adaptacji

Powiedzieliśmy, że organizacje i zespoły potrzebują zarówno adaptatorów, jak i innowatorów, aby funkcjonować w sposób sprawny i efektywny, i że jest to zgodne z innymi koncepcjami teoretycznymi, np. koncepcją Jamesa Marcha. Powstaje zatem następujące pytanie – w jaki sposób tworzyć zespoły i organizacje, które będą zarówno odpowiednio zróżnicowane, jak i wewnętrznie spójne? Nie jest to zadanie proste – z przynajmniej czterech przyczyn:

• okazuje się, że jednostki ulokowane na skrajnych biegunach kontinuum adaptacji – innowacji mogą postrzegać siebie nawzajem w sposób dość uproszczony, stereotypowy i niestety raczej negatywny (Kirton, 1976);
• okazuje się, że zespoły i ogólnie organizacje mają skłonność do dobierania i zatrzymywania tych pracowników, których styl myślenia jest zgodny z dominującym w danym zespole i/lub organizacji[i] (Kirton, 1980). Szybciej przekonujemy się przecież do osób, które są do nas podobne, które mają takie same poglądy czy zainteresowania, z którymi się lepiej dogadujemy, u których znajdujemy potwierdzenie słuszności swoich tez i działań (Cialdini, 2009);
• okazuje się, że wraz ze zwiększaniem różnorodności w zespole i/lub organizacji, rosną także wewnętrzne napięcia – ich przyczyną są różnice zdań, rozbieżne perspektywy i odmienne preferencje co do wzorców działań;
• okazuje się, że pomysły adaptatorów łatwiej zyskują społeczną akceptację, niż pomysły innowatorów, których pomysły są najczęściej odrzucane (Kirton, 1977), chociaż stanowią warunek długookresowego przetrwania organizacji; jest to sprzeczność, której pogodzenie wymaga odpowiedniego wyważenia i mądrości w działaniu.

Jak sobie poradzić z odmiennością innowatorów i adaptatorów? 

Podstawowym rozwiązaniem na powyższe problemy jest uświadamianie uczestnikom organizacji różnic pomiędzy osobami ulokowanymi na odmiennych biegunach kontinuum stylów myślenia Kirtona (a także korzyści z tych różnic wynikających).

Natomiast wszelka zmiana, zdaniem autora koncepcji, powinna zostać wprowadzona przez tzw. agentów zmiany, którzy posiadają zdolność efektywnej współpracy z osobami o odmiennym stylu myślenia i którzy są w stanie wnieść unikalny wgląd w problemy i wyzwania z którymi mierzy się konkretny zespół.

Wskazówki praktyczne / Implications

W artykule wyjaśniono czym różni się adaptator od innowatora, czyli jakie są różnice pomiędzy osobami z przewagą cech innowacyjnych a osobami preferującymi adaptacyjny styl funkcjonowania. Wykazano, że styl myślenia nie determinuje potencjału twórczego, a jedyne określa jak do twórczości dana osoba podchodzi i w jaki sposób działa. Zdaniem Michaela Kirtona, organizacje i zespoły potrzebują zarówno adaptatorów, jak i innowatorów, aby funkcjonować w sposób sprawny i efektywny. Aby sprostać trudnemu zadaniu tworzenia zróżnicowanych zespołów i organizacji:

 Świadomość różnic. buduj w zespole / organizacji świadomość różnic pomiędzy adaptatorami i innowatorami,
Świadomość korzyści. zwracaj uwagę na korzyści, jakie płyną ze współpracy osób o odmiennych stylach myślenia,
Agenci zmiany. identyfikuj agentów zmiany i przy ich wsparciu wprowadzaj w zespołach korzystne zmiany.   

Więcej na temat cech osób kreatywnych przeczytasz tutaj, natomiast o sposobach ich pomiaru tutaj.

[i] Dominujący styl myślenia wynika ze składu zespołu – zespoły, z przewagą osób o cechach innowatorów będą postępować w sposób bliższy charakterologicznie do „innowatora”, a zespoły z przewagą osób preferujących adaptacyjny styl funkcjonowania, w sposób określony przez profil „adaptatora”.

Referencje / References:

Cialdini, R. B. (2009), Wywieranie wpływu na ludzi-teoria i praktyka, Gdanskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Gajda, A. (2015), Kwestionariusz Stylu Funkcjonowania–narzędzie do badania stylu twórczości dzieci i młodzieży, „Przegląd Pedagogiczny”, t. 1, s. 271-285.

Karwowski, M. (2009), Zgłębianie kreatywności: Studia nad pomiarem poziomu i stylu twórczości, Wydawnictwo Akademii Pedagogiki Specjalnej, Warszawa.

Keil, S. (2019), Perspektywy uwarunkowań eksploracji i eksploatacji w kontekście innowacji, „Studia Ekonomiczne”, t. 388, s. 7-23.

Kirton, M. J. (1976), Adaptors and innovators: A description and measure, „Journal of Applied Psychology”, t. 61, nr 5, s. 622-629.

Kirton, M. J. (1977), Adaptors and innovators and superior-subordinate identification, „Psychological Reports”, t. 41, nr 1, s. 289-290.

Kirton, M. J. (1978), Adaptors and innovators in culture clash, „Current Anthropology”, t. 19, nr 3, s. 611-612.

Kirton, M. J. (1978), Have adaptors and innovators equal levels of creativity?, „Psychological Reports”, t. 42, nr 3, s. 695-698.

Kirton, M. (1980), Adaptors and innovators in organizations, „Human relations”, t. 33, nr 4, s. 213-224.

Kirton, M. J. (1989), A theory of cognitive style, [w:] M.J. Kirton (red.), Adaptors and Innovators: Styles of Creativity and Problem-solving, Routledge, London.

Kirton, M. J., Pender, S. (1982), The adaption-innovation continuum, occupational type, and course selection, „Psychological Reports”, t. 51, nr 3, s. 883-886.

March, J. G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, „Organization Science”, t. 2, nr 1, s. 71-87.

Mudd, S. (1995), Kirton adaption-innovation theory: organizational implications, „Technovation”, t. 15, nr 3, s.165-175.

Sternberg, R. J. (2012), The assessment of creativity: An investment-based approach, „Creativity research journal”, t. 24, nr 1, s. 3-12.

Strzałecki, A., Wiśniewska, E. (2010), Style myślenia według RJ Sternberga. Uwarunkowania psychologiczne, „Przegląd Psychologiczny”, t. 53, nr 1, s. 33-59.

Thomson, D. (1980), Adaptors and innovators: A replication study on managers in Singapore and Malaysia, „Psychological Reports”, t. 47, nr 2, s. 383-387.