Mieszko Olszewski PhD na NoAutomata zdjęcie.

Management 3.0: czym jest i dlaczego Jurgen Appelo tak wysoko ceni kreatywność?

Czytaj w 10 min.
Autor: Mieszko Olszewski
NoAutomata.com Kreatywność w Organizacji na Linked-in logo.
Obserwuj!

The Job of management is not to select the best ideas; it is to create a system that allows for the best ideas to emerge.

Interesującym przykładem teoretycznej koncepcji zwinnego zarządzania zespołami projektowymi realizującymi innowacyjne i złożone przedsięwzięcia jest Management 3.0. Koncepcja opisana została po raz pierwszy w 2010 roku przez Duńczyka, Jurgena Appelo, w książce pt. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, a następnie doprecyzowana w kolejnych publikacjach tego autora.

Jurgen Appelo Autor Management 3.0 - portret
Ilustracja 1. Jurgen Appelo, autor koncepcji Management 3.0, programista, biznesmen, pisarz, konsultant.

Koncepcja Management 3.0 nie ma charakteru stricte naukowego, aczkolwiek jest gruntownie osadzona w literaturze naukowej, obudowana interesującymi koncepcjami teoretycznymi i poparta bogatym doświadczeniem praktycznym jej autora. Obecnie Jurgen Appelo jest międzynarodową gwiazdą konsultingu, natomiast nazwa własna Management 3.0 autonomiczną marką, pod którą oferowany jest – już w ponad 80 krajach – szeroki ekosystem narzędzi i praktyk wspierających leaderów w zwinnym i systemowym zarządzaniu ludźmi w organizacjach. Obecnie Management 3.0 to także rozbudowany system certyfikacji (rysunek 1).

Management 3.0 system certyfikacji - schemat
Rysunek 1. Management 3.0 – system certyfikacji. Źródło: Management30.com

Geneza teoretyczna Management 3.0

Jurgen Apello wyróżnia trzy modele zarządzania.

📌 Model zarządzania 1.0 opiera się na hierarchii – na rozkazywaniu i kontrolowaniu (command and control). W tym najbardziej tradycyjnym ujęciu, organizacja jest planowana i zarządzana od góry do dołu, a władzą dysponują nieliczni – menedżerowie wysokiego szczebla. Zarządzanie 1.0 pozostaje najbardziej rozpowszechnionym modelem zarządzania na świecie, jednak ma wiele poważnych wad – jest stare, nieaktualne i potrzebuje unowocześnienia.

📌 Model zarządzania 2.0 stanowi próbę usprawnienia wcześniejszych koncepcji. W ramach tego podejścia opracowano wiele dodatkowych modeli i usług o częściowo naukowym statusie, takich jak zrównoważona karta wyników, sześć sigma, teoria ograniczeń, zarządzanie przez jakość itd. Ponieważ koncepcje te są zaledwie dodatkami do zarządzania 1.0, Apello nazywa ten etap rozwoju modeli zarządzania jako Management 2.0.

📌 Model zarządzania Management 3.0 zakłada całkowicie inne podejście – holistyczne, oparte na teorii systemów złożonych – interdyscyplinarnym podejściu do badań nad systemami, którego fundamentem jest m.in. ogólna teorii systemów, cybernetyka, teoria systemów dynamicznych, teoria gier, teoria ewolucji, teoria chaosu, a także i inne dziedziny, np. badania nad strukturami dyssypatywnymi. Organizacja jest w tym ujęciu postrzegana jako żywy system, nie maszyna, jako sieć, a nie hierarchia.

Warto zaznaczyć, że w swojej pierwszej książce Appelo koncentruje się przede wszystkim na zespołach deweloperskich i projektach programistycznych, ale Management 3.0 ma charakter wysoce uniwersalny i ma zastosowanie do bardzo różnorodnych projektów innowacyjnych.

Zespół projektowy jako złożony system adaptacyjny

W tym bardzo bogatym teoretycznym kontekście zespół projektowy rozumiany jest jako złożony systemem adaptacyjny (complex adaptive system).

System adaptacyjny składa się z tzw. agentów, czyli oddziałujących na siebie aktywnych elementów lub części (tj. uczestników zespołu), którzy wchodząc w interakcje z innymi agentami, aktywnie i samodzielnie organizują się i reorganizują w większe struktury (np. grupy robocze, grupy społeczne). W odróżnieniu od systemów nieadaptacyjnych, złożone systemy adaptacyjne potrafią dostosować się swoich środowisk (np. szczep bakterii nabywa odporność na antybiotyk, a zespół programistyczny dostosowuje się do rzeczywistych potrzeb klienta). Jak pisze Appello (2010):

Systemy adaptacyjne zmierzają w kierunku osiągnięcia optymalnego punktu między porządkiem a chaosem – uczą się i przystosowują; poruszają się w ramach procesu chaordycznego, który nie jest ani w pełni uporządkowany, ani w pełni chaotyczny.

W złożonym systemie adaptacyjnym brak jest jakiejkolwiek scentralizowanej kontroli. Elementy tego systemu pozostają w pełni autonomiczne, co oznacza, że mają one możliwość kontroli nad swymi stanami wewnętrznymi.

💡 Więcej na temat złożonych systemów adaptacyjnych (w kontekście metodyki Scrum) przeczytasz tutaj.

Samoorganizacja

Dla złożonych systemów adaptacyjnych kluczowe  jest zjawisko samoorganizacji, które autor Zarządzanie 3.0 definiuje jako proces w ramach którego struktura albo wzorzec pojawiają się w systemie bez centralnego sterowania czy zewnętrznego elementu narzucającego je za pomocą planowania.

Samoorganizacja polega na tworzeniu się rzeczy bez przyjmowania kierunku z góry do dołu i przeważa we wszechświecie. Świadome kontrolowanie typu rozkazuj i kontroluj (narzucanie porządku) zostało wynalezione przez ludzie 13,7 miliarda lat po samoorganizacji w ich próbie ochronienia tego, co uważali za cenne. Normą jest samoorganizacja, a sterowanie typu rozkazuj i kontroluj stanowi przypadek centralny (Appelo, 2010).

W kontekście podejść zwinnych, samoorganizacja to usamodzielnianie zespołów pracowniczych w realizacji zadań, celów i procesów (Ćwiklicki i in., 2010). Należy jednak pamiętać, że w kontekście społecznym samoorganizacja wymaga pewnej formy przywódca, w przeciwnym wypadku system zdegeneruje się i przekształci się w chaos (Appelo, 2010).

O samoorganizacji pisaliśmy tutaj.

Emergencja

Dla zrozumienia złożonych systemów adaptacyjnych kluczowe jest poznanie także innego zjawiska – emergencji. Kiedy właściwości systemu nie da się powiązać z żadnym z jego poszczególnych elementów, mówimy że właściwość ta jest emergentna. Przykładowo, kultura jest emergentną właściwością grupy ludzi, natomiast płynność emergentną właściwością wody.

Na poziomie zespołu projektowego w rezultacie samoorganizacji powstają struktury emergentne (wyłanialne), które angażują się następnie w nowe zachowania emergentne. Zachowania i cechy zespołu stanowią wypadkową wielu zachowań i cech indywidualnych, a wyłaniający się (emergentny) produkt pracy jest efektem złożonej sieci interakcji między uczestnikami procesu.

Oznacza to, że nie da się przewidzieć zachowania zespołu, oddzielnie analizując poszczególnych jego uczestników. To zespół stwarza własną kulturę, a także własne rutyny i procesy pracy. Nie można przewiedzieć jego emergentnych właściwości, tuż po jego skompletowaniu. Emergentne zachowania zespołu stanowią wynik interakcji zachodzących między jego uczestnikami. Zespół może autonomicznie podjąć pewne działania, np. zadecydować, aby stworzyć grupę roboczą, której celem będzie przetestowanie pewnych nowych rozwiązań technicznych. Zachowania emergentne mogą mieć jednak charakter całkowicie nieformalny i spontaniczny, a wówczas Tomek i Natalia w czasie wspólnego lunchu nieoczekiwanie znajdują rozwiązanie trudnego problemu, przed którym stoi zespół. Ostatecznie, panująca w zespole atmosfera może stymulować pewne zachowania, a hamować inne, np. sprzyjać otwartemu dzieleniu się pomysłami, a redukować wzajemne animozje (więcej na temat sprzyjającej kreatywności atmosfery pracy dowiesz się tutaj).

Management 3.0 to zarządzanie systemem, a nie ludźmi w systemie 

Management 3.0 przyjmuje optykę odmienną od tradycyjnej – zarządzanie polega tutaj nie na bezpośrednim kierowaniu ludźmi i precyzyjnym definiowaniu kroków postępowania, a na tworzeniu sprzyjających warunków dla samoorganizowania się oraz dla wzrostu systemu – rozwoju jego kreatywności i szeroko pojętej witalności: zadaniem menedżera jest zarządzanie systemem, a nie osobami w systemie. Lider zespołu projektowego nie jest motorniczym, który – przy użyciu pulpitu sterującego – pokręteł i przycisków – dyryguje pracą zespołu, jakby kierował urządzeniem mechanicznym, dajmy na to tramwajem lub koparką. Jest raczej ogrodnikiem, który pielęgnuje i dba o dobrostan roślin, zapewniając im odpowiednie warunki dla wzrostu i rozwoju.  Jak wskazuje Appelo:

Złożone systemy adaptacyjne to systemy, które potrafią znaleźć WŁASNĄ drogę w kierunku optymalnego punktu złożoności, dokładnie między uporządkowaniem a chaosem, gdzie rozwija się życie i kwitnie kreatywność. Naukowcy nazywają to krawędzią chaosu (Appelo, 2014).

Management 3.0 – struktura koncepcji

Przejdźmy teraz do samej koncepcji. Management 3.0 obejmuje 💡 sześć aspektów zarządzania zwinnego, które umożliwiają ogląd złożonego systemu adaptacyjnego – zespołu ludzi – z różnych perspektyw. Zdaniem Appelo, każda praktyka menedżerów Agile powinna bazować przynajmniej na jednej z tych sześciu perspektyw.

Model zarządzania Management 3.0 - rysunek Martiego
Rysunek 2. Model zarządzania Management 3.0. Źródło: Management30.com

1. Motywowanie ludzi

Perspektywa 1, czyli motywowanie ludzi, opisuje rolę czynnika ludzkiego w procesie tworzenia innowacji. 💡 Innowacja jest przez autora książki uznawana za klucz do przetrwania. Jurgen Appelo wskazuje, że innowacja jest typowym zjawiskiem o przebiegu od dołu do góry.

Jest skazana na niepowodzenie, gdy zostanie zainicjowana przez kierownictwo wyższego szczebla, jako pochodzący z góry program realizowany przez osoby, których wyłącznym zadaniem jest wynalezienie czegoś nowego. Takie podejście odzwierciedla pogląd opierający się na myśleniu przyczynowo-skutkowym i deterministycznym, który przejawia się próbami przejęcia kontroli nad czymś, co wydarzy się w przyszłości (Appelo, 2010).

Według Appelo, innowacja nie jest wynikiem zaplanowanym, tylko emergentnym. Zespół pobiera informacje ze środowiska i przetwarza je w innowacje wykorzystując pięć elementów: (a) wiedzę (system musi posiadać odpowiedni zasób wiedzy, która stanowi fundament kreatywności), (b) kreatywność (system musi być kreatywny, aby przekształcać wiedzę w wartość), (c) motywację (system musi być odpowiednio zaktywizowany, aby podjąć twórcze działanie – o motywacji w kontekście kreatywności pisaliśmy tutaj), (d) zróżnicowanie (systemy wewnętrznie zróżnicowane wykazują m.in. wyższą kreatywność oraz lepiej adaptują się do zmian w otoczeniu), (e) osobowość (bez odpowiedniej „osobowości zespołowej” trudno jest wydobyć z zespołu jego twórczy potencjał).

Aby zespoły mogły efektywnie tworzyć innowacje niezbędne jest m.in.: odpowiednie zarządzanie środowiskiem twórczym, stworzenie warunków sprzyjających komunikacji osmotycznej, jak również kształtowanie pożądanej osobowości zespołu.

O wybranych charakterystykach homo creativus, czyli człowiek kreatywnego, pisaliśmy tutaj.

2. Empowerment zespołów

Perspektywa 2, czyli empowerment zespołów, dotyczy samoorganizacji zespołów projektowych. Samoorganizacja w zespołach jest niezbędna, ponieważ żaden agent w systemie złożonym nie zna wszystkich zachowań systemu – każdy uczestnik zespołu dysponuje tylko niepełnym modelem mentalnym całego projektu. Ponieważ dostępna dla menedżera informacja jest zbyt złożona, aby mogła zostać zrozumiana lub niewystarczająca do skonstruowania poprawnego modelu mentalnego – niezbędnego do skutecznego kontrolowania systemu – kontrolę należy oddelegować i oddzielić między wszystkich uczestników zespołu (empowerment zespołu); to członkowie zespołu muszą zagregować swoje ograniczone (tj. niepełne) modele mentalne i porozumieć się co do wspólnego podejścia.

3. Definiowanie ograniczeń

Perspektywa 3, czyli definiowanie ograniczeń, opisuje obowiązki menedżera / lidera zespołu projektowego. Ponieważ systemy samoorganizujące się tworzą własne reguły, rolą menedżera jest zarządzanie systemem. Nie jest on odpowiedzialny za reguły niskopoziomowe (powinien wręcz dopilnować, aby uczestnicy systemu tworzyli własne reguły), konfiguruje natomiast parametry wysokopoziomowe, takie jak na przykład zróżnicowanie zespołu, przepływy informacji między ludźmi, środowisko pracy itd. Menedżer rozwija system, chroni system oraz wyznacza kierunek systemu samoorganizującego się; jako jedyna osoba odpowiedzialna za zespół, wyznacza on również wspólny cel zewnętrzny zespołu, chociaż pozwala mu również na stworzenie celu autonomicznego.

4. Rozwijanie kompetencji

Perspektywa 4, czyli rozwijanie kompetencji, koncentruje się na modelowaniu reguł w systemie uczącym się. Odpowiedzialność za ustanawianie reguł powinna być w rękach kompetentnych zespołów. Kompetencje zespołów (na które składają się umiejętności i dyscyplina) można rozwijać poprzez: samorozwój, coaching, certyfikaty, presję kolegów, narzędzia, nadzór oraz kierownictwo. Zmiana powinna bazować na logice dodatnich i ujemnych pętli sprzężenia zwrotnego, natomiast przy pomiarach i korektach należy unikać suboptymalizacji.

5. Tworzenie struktury

Perspektywa 5, czyli tworzenie struktury, wskazuje na konieczność regularnych modyfikacji w strukturze organizacyjnej w zależności od zmian w środowisku, rozmiarze organizacji, produktach i ludziach. Organizacja jest elastyczna, gdy multifunkcjonalne zespoły pracują jako jednostki wartości oraz postrzegają inne zespoły jako swoich klientów, którym należy dostarczyć wartość. Zespoły powinny posiadać wyraźne granice i optymalny skład. Istotne jest zadbanie o optymalny poziom komunikacji, której wynikiem może być autokatalityczny zespół, czyli taki, w którym agenci wzajemnie zwiększają i napędzają swoją wydajność.

6. Ulepszanie wszystkiego

Perspektywa 6, czyli ulepszanie wszystkiego, dotyczy nieustannego wprowadzania zmian w celu (przynajmniej) utrzymania pozycji konkurencyjnej. Ulepszanie wykorzystuje adaptację nieukierunkowaną (adaptację, czyli spojrzenie wstecz, oraz eksplorację, czyli wypróbowywanie rzeczy) oraz adaptację ukierunkowaną (antycypację, czyli spojrzenie w przód). Uczenie się może zachodzić przy wykorzystaniu pętli pojedynczej (iteracje) i podwójnej (retrospekcje). Zmiana powinna czasami uwzględniać celową modyfikację parametrów środowiska, co destabilizuje system i umożliwia zespołom optymalizację wydajności.

O adaptacji w kontekście projektów zwinnych pisaliśmy tutaj, a o eksploracji tutaj.

Management 3.0 a kreatywność zespołu

Dla Jurgena Appelo kreatywność stanowi bezsprzecznie podstawową wartość, a przynajmniej jest usytuowana bardzo wysoko w hierarchi jego wartości. 

The virtues that are wired into your mindset or your culture, and lead to your natural behavior, are your core values. For me, that could be ambition, creativity, and focus.

Być może dlatego Appelo nazywa siebie 💡 kreatywnym networkerem (patrz tabelka poniżej).

Tabelka 1. Kim jest kreatywny networker?  

Oddajmy głos autorowi pojęcia: Termin kreatywny networker (creative networker) wymyśliłem jako alternatywę dla określenia pracownik wiedzy (knowledge worker), które moim zdaniem jest nieco przestarzałe. Wolę to nowe określenie, aby podkreślić, że obecnie wiele osób pracuje w gospodarce kreatywnej (knowledge economy) i współpracuje w sieciach, a nie w hierarchiach. (…)

Kreatywny networker to osoba, która tworzy lub rozwija unikalną wartość w ramach sieci ludzi lub ktoś, kto tworzy lub rozwija sieć w oryginalny sposób tak, aby inni mogli dzielić się swoją wartością. Co więcej, może to być osoba, która robi obie te rzeczy! Z drugiej strony termin „pracownik wiedzy” oznacza, że ludzie dodają wartość tylko dzięki swojej wiedzy. Nie implikuje to kreatywności ani zdolności do nawiązywania kontaktów (Appelo, 2014).  

Refleksja Jurgena Appelo jest zbieżna ze spostrzeżeniami innych badaczy, w szczególności z obszaru kreatywności w organizacji, którzy coraz częściej przyznają prymat kreatywności nad wiedzą. Obecnie znacznie częściej wysoko cenione są kreatywne zdolności, niż surowa wiedza, która pozbawiona iskierki twórczego talentu pozostaje zasobem bezpłodnym, starzejącym się, a tym samym o malejącej produktywności.

Kreatywność jest także integralnym i ważnym elementem koncepcji Management 3.0. Autor ma pełną świadomość, że bez odrobiny twórczego talentu będące w posiadaniu zespołu zasoby wiedzy i wszelakie inne zdolności nie zostaną przekute czy też przetworzone w innowację, a tym samym nie umożliwią organizacjom przetrwania w długim okresie. Wobec powyższego zaleca tworzenie warunków odpowiednich dla rozwoju, ekspresji i eksploatowania kreatywności. Management 3.0 omawia w jaki sposób tworzyć zespoły samoorganizujące się, usamodzielnione i autonomiczne (empowerment), zmotywowane wewnętrznie, kompetentne, których działanie zogniskowane jest na właściwe cele, a oparte na interakcjach o optymalnym natężeniu (czemu służyć ma m.in. zarządzanie bliskością, czyli 💡 proximity management). Wszystkie te czynniki sprzyjają ekspresji kreatywności – ba, są jej niezbędne!

Ludzie mogą być bardziej kreatywni pracując samodzielnie, a także pracując zdalnie, ale kreatywność jest bezowocna bez częstego zbierania umysłów (gathering of the minds) i mieszania pomysłów (mixing ideas) (…) zarządzamy komunikacją i kreatywnością w systemie poprzez regularne dostosowywanie naszej bliskości (proximity). Nigdy nie powinno być jej za dużo i nigdy za mało (Appelo, 2014).

Wskazówki praktyczne / Implications

Publikacja Jurgena Appelo jest wartościową pozycją, z którą warto się zapoznać, bowiem w bardzo sugestywny i klarowny sposób omawia wiele fundamentalnych z punktu teorii zarządzania zespołami ludzkimi zagadnień. Jednak dla znawców tematu, nie powinna być ona niczym szczególnie nowym – to zapakowane w nowe, nieco bardziej atrakcyjne opakowanie istniejące od dawna koncepcje, z których część stanowi obecnie kanon literatury naukowej (Ramos-Villagrasa i in. 2018). Zaawansowanego czytelnika może także razić nieco nadmierne przeintelektualizowanie koncepcji Zarządzanie 3.0 – autor często (i chętnie) przytacza poważne teorie naukowe, których ogrom ma się niekiedy nijak do skali omawianego zjawiska. Są to najczęściej metafory, które oczywiście pełnią ważną funkcję poznawczą w nauce o zarządzaniu. Ale świadczyć to także może – obok elokwencji autora – o grafomanii lub, co gorsza, o niezrozumieniu istoty tych teorii.  

Podsumowując można wskazać kilka ogólnych zaleceń, jakie wynikają z lektury Management 3.0 Jurgena Appelo:

  1. 💡Zarządzaj złożonym systemem adaptacyjnym a nie ludźmi. Definiuj wysokopoziomowe ograniczenia, pozostawiając w rękach samoorganizującego się zespołu odpowiedzialność za wypracowanie reguł niskopoziomowych – zasad i praktyk działania.
  2. 💡Upełnomocniaj zamiast kontrolować. Pozwól uczestnikom zespołu przejąć inicjatywę i decydować, co jest najlepsze z punktu widzenia celów projektu. To właśnie (między innymi) dzięki autonomii system może adaptować się efektywnie do zmian w środowisku.
  3. 💡Twórz warunki dla wzrostu zespołu. Bądź ogrodnikiem, dbaj o potrzeby zespołu, wspieraj, motywuj, chroń, aktywizuj – napędzaj system. Stwarzaj odpowiednie środowisko pracy – takie, które zachęca do interakcji, wymiany pomysłów i wiedzy.
  4. 💡Bądź elastyczny. Odkrywaj. Adaptuj. Ulepszaj. Jak wskazuje Appelo, projektu nie można rozpatrywać w oderwaniu od kontekstu otoczenia ani jego historii. Metoda zarządzania projektem jest zawarta w kontekście, a rolą menedżera jest umożliwienie mu wyłonienia się z interakcji między aktorami i środowiskiem (Appelo, 2016, s. 284).

Referencje / References:

Appelo, J. (2010), Management 3.0: leading Agile developers, developing Agile leaders, Pearson Education.

Appelo, J. (2014), Management 3.0 Workout, Happy Melly, Rotterdam.

Ćwiklicki, M., Jabłoński, M., Włodarek, T. (2010), Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą Scrum, Mfiles.pl, Kraków.

Ramos-Villagrasa, P. J., Marques-Quinteiro, P., Navarro, J., Rico, R. (2018), Teams as complex adaptive systems: Reviewing 17 years of research, „Small Group Research”, t. 49, nr 2, s. 135-176.

Co myślisz? Podziel się opinią!
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0

Ten artykuł został napisany przez człowieka, bez udziału sztucznej inteligencji.

Udostępnij:
NAJNOWSZE WPISY