Projekty to określone w czasie unikalne przedsięwzięcia o precyzyjnie określonych parametrach. Jak jednak postępować, gdy na początku projektu nie jest znany ani cel, ani zakres projektu, ani też kroki postępowania wiodące do urzeczywistnienia przyjętych zamierzeń? Możemy przecież nie posiadać wiedzy na temat wymagań i oczekiwań klientów. Możemy nie znać technologii, które umożliwią uzyskanie pożądanych efektów. Ostatecznie, nasza wizja rezultatów projektu może być jedynie orientacyjna, mglista i niepewna. Z artykułu dowiesz się czym są → projekty eksploracyjne oraz w jaki sposób postępować w sytuacjach, w których cel projektu nie jest jasno zdefiniowany, a w związku z tym nie jest możliwe wskazanie rozwiązania.

Czym jest projekt?

Termin „projekt” pochodzi od łacińskiego słowa proiectus, oznaczającego „wysunięcie ku przodowi”. Projekt można tłumaczyć jako przedstawienie opisu rozwiązania jakiegoś zadania (problemu), które w przyszłości ma zostać wykonane (Stabryła, 2006). Zgodnie z definicją zaproponować przez Project Management Institute (2021), projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu.

A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. The temporary nature of projects indicates a beginning and an end to the project work or a phase of the project work. Projects can stand alone or be part of a program or portfolio (Project Management Institute, 2021).

Parametry projektu

Projekty określane są przez kilka parametrów. Parametry wyznaczają jednocześnie ograniczenia projektu. Do podstawowych ograniczeń każdego projektu należą: zakres, czas, jakość, budżet. Pomiędzy parametrami projektu występują ścisłe i wzajemne zależności, do zilustrowania których wykorzystuje się zazwyczaj figurę trójkąta (rysunek 1).

Projekt jako system dynamiczny  

Projekty są dynamicznymi systemami, które należy równoważyć (Wysocki i McGary, 2005). Zmiana jednego parametru pociąga bowiem za sobą konieczność dostosowania pozostałych elementów. Przykładowo, poszerzenie zakresu projektu powoduje ceteris paribus zwiększenie kosztów lub czasu realizacji projektu. Zrównoważenie parametrów wymaga zatem niekiedy pewnych kompromisów – w kontekście projektów kompromisy należy rozumieć jako sytuacje, w których jeden aspekt projektu zostaje poświęcony na korzyść innego aspektu (Kerzner, 2017).

Definicja projektu

Projekt posiada kilka istotnych, definiujących go cech.

Projekt ma określony cel

Projekt jest zorientowany na realizację określonego celu – posiada określony i ukierunkowany na tworzenie wartości biznesowej cel (Kerzner, 2017). Tym celem może być na przykład stworzenie unikalnego produktu, usługi lub rezultatu (Project Management Institute, 2021). Przykładowo, celem projektu może być opracowanie nowej linii odzieży (jest to cel bardziej ogólny) lub poprawa jakości obsługi klienta (cel bardziej szczegółowy, wymiarowany konkretnymi wskaźnikami, np. FCR, tj. first contact resolution, czy AHR, tj. average handle time).

Projekt ma zawsze ograniczony czas trwania

Projekt jest określony co do okresu jego wykonania, ma wyróżniony początek i koniec (Trocki, 2012). Projekt, w odróżnieniu od innych form działania, jest organizacją tymczasową (AXELOS, 2009) – jest szczególnym rodzajem jednorazowego i niepowtarzalnego procesu, który ma swój cykl życia i wyodrębnione etapy realizacji (Szpitter, 2014). Po formalnym zakończeniu projektu, zespół projektowy ulega rozwiązaniu, a wiedza projektowa podlega rozproszeniu.

Projekt ma zawsze unikalny charakter

Projekt jest zawsze unikalny i niepowtarzalny – projekty różnią się między sobą przynajmniej ze względu na jeden parametr (Trocki, 2012). Unikalność projektu jest często oczywista. Stworzenie nowej linii odzieży to zadanie prawdopodobnie twórcze – celem jest bowiem uzyskanie wytworu oryginalnego, statystycznie rzadkiego, odmiennego od alternatyw dostępnych na rynku. Niekiedy, jednakże, niepowtarzalność wynika raczej z odmienności kontekstów lub różnic w parametrach. Przykładem może być wspomniany wcześniej projekt poprawy jakości obsługi klienta (unikalność projektu w tym przypadku jest raczej efektem różnych charakterystyk konkretnego biura obsługi klienta, a ponadto zależna od dostępnych zasobów i czasu na dokonanie niezbędnych zmian).  

Projekt jest przedsięwzięciem złożonym

Projekt odznacza się zazwyczaj najczęściej sporą złożonością i dużym zakresem (Kozarkiewicz, 2012) – cecha ta odróżnia projekt od zadania i czynności. Duża złożoność i duży zakres implikują występowanie określonego stopnia ryzyka – rozpoczynając projekt nie wiemy, czy nowa linia odzieży odniesie sukces rynkowy, czy też nie oraz czy wskaźniki ROI osiągnie pożądany pozom. Aby radzić sobie ze złożonością i ryzykiem, wyodrębnia się projekty – pod względem organizacyjnym i strukturalnym – z pozostałych form działalności zachodzących w organizacji. Tworzenie nowej linii odzieży jest realizowane przez niezależny zespół projektowy, który posiada własną strukturę organizacyjną i indywidualne metody postępowania.

Kiedy projekt zakończony jest sukcesem?

Zgodnie z definicją, projekt jest zakończony powodzeniem, gdy cel jego realizacji został spełniony tzn. wszystkie parametry projektu zostały osiągnięte na założonym poziomie (Trocki, 2012). Tradycyjnie, sukces projektu postrzegany jest przez pryzmat: czasu, kosztów oraz zakresu lub jakości, tzw. żelaznego trójkąta – iron triangle (Atkinson, 1999; Ika, 2009). Powodzenie projektu zależy od wielu czynników i dlatego w procesie jego ewaluacji należy uwzględnić szereg dodatkowych parametrów bowiem na sukces każdego projektu składa się indywidualny zestaw czynników właściwy w danym momencie dla danego przedsiębiorstwa (Klinowski, 2015). W przypadku projektu mającego na celu poprawę jakości pracy biura obsługi klienta, sukces będzie zależał od skutecznej realizacji zdefiniowanego zakresu projektu (czyli uzyskania odpowiedniej zmiany kluczowych wskaźników skuteczności obsługi klienta), realizacji projektu w zakładanym czasie, a także w ramach założonego budżetu.

Czy projekty wymagają kreatywności?

Wydawać by się mogło, że wiele projektów ma charakter wybitnie odtwórczy, np. budowa domu jednorodzinnego czy też montaż linii produkcyjnych w procesie relokacji. Praktyka pokazuje, że tak nie jest, a te pozornie proste projekty często obfitują w niespodziewane zwroty akcji. Dlatego uznaje się, że wszystkie projekty ze swej natury wymagają kreatywności:

Każdy projekt to unikalny problem, który wymaga twórczych rozwiązań, a zatem wszystkie projekty wymagają kreatywności, chociaż niektóre więcej niż inne (Meredith i Mantel Jr, 2011).

Badania empiryczne – także prowadzone przez autora tego artykułu – wykazują jednoznacznie, że zespoły projektowe wykorzystują kreatywność na przestrzeni całego cyklu życia projektu (Rosing i in., 2018; Olszewski, 2022), a nie tylko na jego początku, jak niegdyś sądzono. Więc nawet, gdy projekt, jako całość, wydaje się z pozoru nieoryginalny, eklektyczny, odtwórczy, na pewno są w nim elementy, które wymagają twórczego myślenia i pomysłowości.

Kreatywność a charakter projektu

Oczywiście, projekty różnią względem siebie i to znacznie. Potrzeba kreatywności w projekcie zależeć będzie tym samym od typu i od specyfiki projektu. Niektóre projekty będą wymagać znacznej pomysłowości – i to nie tylko na etapie opracowywania wstępnych założeń czy też na etapie ideacji (tj. generowania pomysłów), ale także w przebiegu projektu, gdy zespół projektowy będzie mierzyć się z przeciwnościami losu, nieprzewidywanymi wydarzeniami, a także z wybitną złożonością otwartych lub złośliwych problemów (o rodzajach twórczych problemów przeczytasz tutaj). Przykładowo, projekt poprawy jakości obsługi klienta może wymagać znacznie więcej kreatywności, niż projekt opracowania nowej linii odzieży, który wpisuje się w pewne oczywiste trendy i mody – łatwe przecież do zaobserwowania i zdefiniowania dla określonych segmentów klientów.

Podsumowując, możemy zatem wyróżnić całe spektrum projektów, począwszy od projektów, których celem jest rozwój tzw. innowacji radykalnych, złożonych i ryzykowanych, aż do działań inkrementalnych usprawniających pewne procesy w przedsiębiorstwie, które trudno nazwać już projektami i odgraniczyć od działalności bieżącej, procesowej (Sońta-Drączkowska i Wyrozębski, 2018). Zależność tą prezentuje rysunek 2.

Macierz wykorzystania kreatywności w zarządzaniu projektami

W celu identyfikacji i klasyfikacji projektów pod kątem możliwości wykorzystania kreatywnego podejścia, w literaturze zaproponowano macierz o następujących dwóch wymiarach (Leybourne, 2012) – rysunek 3:

• kreatywność architektury produktu – określa stopień elastyczności w zakresie wymagań projektowych (jaka jest elastyczność w obszarze definiowania produktu prac projektu); innymi słowy, odpowiada na pytanie: jak bardzo nowatorski, innowacyjny może być rozwijany w ramach projektu produkt?

Przykładowo: moda i aktualne trendy modowe oraz ograniczenia finansowe grupy docelowej  wyznaczą, na ile nowatorska, awangardowa może być nowa linia odzieży. Zbyt odważne, zbyt  wyprzedzające ducha czasów lub zbyt ekskluzywne cenowo projekty (w stosunku do jawnych i ukrytych oczekiwań oraz finansowych możliwości danego segmentu klientów) z pewnością nie będą sukcesem rynkowym.

• kreatywność procesu zarządzania – wyznacza jak dużo kreatywności może być zastosowane w podejściu do zarządzania projektem; innymi słowy, odpowiada na pytanie: jak bardzo kreatywny i elastyczny może być sposób postępowania w projekcie?  

Przykładowo: niektóre projekty wymagają szczegółowego planowania już na samym początku projektu (dzieje się tak np. w badaniach klinicznych czy też w projektach budowalnych, także ze powodów regulacji prawnych, np. związanych z koniecznością uzyskania zgody komisji bioetycznej). Na kolejnych etapach projektu raz opracowany i zaakceptowany plan jest drobiazgowo realizowany. Wymóg ten ogranicza możliwości urozmaicania procesu o pewne dodatkowe – bardziej innowacyjne – elementy. Zupełnie inaczej rzecz wygląda w przypadku projektów związanych z tworzenia oprogramowania, które pozostawiają najczęściej znaczną przestrzeń na eksperymentowanie z procesem postępowania. Na każdym etapie można dokonać zmian technik inżynierskich i praktyk twórczych, a nawet całkowicie zmienić strukturę procesu – np. skrócić czas iteracji, wykorzystać nowe narzędzia – np. empatyzowanie, czy też dodać nowe punkty kontrolne w postaci testowania produktu przy udziale rzeczywistych użytkowników itd.

Projekty eksploracyjne – czym są?

Powiedzieliśmy, że projekty mają dokładnie określone parametry – czas, zakres, koszt, jakość itd.  Problem zaczyna się, gdy mamy do czynienia z projektem, o charakterze bardziej eksploracyjnym.

Projekty eksploracyjne (exploration lub exploratory projects) to projekty poszukiwawcze – to sytuacje, w których ani cele projektu, ani kroki postępowania wiodące do ich urzeczywistnienia nie są jasno zdefiniowane, a tym samym nie jest możliwe dokładne określnie rozwiązania projektu – finalnych jego rezultatów.

Działanie w ramach projektów eksploracyjnych, przynajmniej na początkowym etapie projektu, ma charakter czysto poszukiwawczy – to trochę takie macanie na ślepo, postępowanie metodą prób i błędów: podejmowanie eksperymentów, dokonywanie odkryć, adaptacyjne korygowanie kursu, weryfikowanie założeń itd.

Projekty eksploracyjne a kreatywność?

Projekty eksploracyjne to najczęściej projekty innowacyjne, przełomowe, o krytycznym znaczeniu dla organizacji, np. projekty badawczo-rozwojowe. W projektach eksploracyjnych jedno odkrycie zmusza do zmiany kierunku działania, nie tylko w bieżącym, ale także i kolejnych cyklach. Z każdym cykle zespół pozyskuje nowe fragmenty wiedzy, zdobywa nowe doświadczenia, generuje i wdraża nowe pomysły, zmienia metody postępowania. Są to zatem projekty o wybitnie twórczym charakterze, wymagające znacznej kreatywności w obszarze architektury produktu i architektury procesu. Projekty eksploracyjne bywają też niekiedy określane jako projekty ekstremalne.

Projekty eksploracyjne – jakie mają cechy?

Projekty eksploracyjne cechuje znaczna niepewność, z którym wiąże się również duże ryzyko. Przykładowo, na początku projektu eksploracyjnego możemy nie być w stanie określić wymagań klientów lub technologii, która umożliwi zrealizowanie obranych zamierzeń.

For exploration projects neither technologies nor customer requirements are known at the start of the project (Lenfle, 2008).

Znaczna niepewność powoduje, że pierwszym i najważniejszym celem projektu jest odpowiedź na wiele pytań o fundamentalnym dla powodzenia projektu charakterze.

Przykład: Wyobraźmy sobie, że naszym celem jest stworzenie nowego produktu – inteligentnej wagi, takiej stacji zdrowotnej. Zarówno zakres projektu, jak i środki jego urzeczywistnienia zostały zdefiniowane w sposób bardzo ogólny. Aby projekt odniósł sukces, trzeba sobie odpowiedzieć na następujące pytania, np.: Pomiaru jakich wskaźników (biomarkerów) będzie można dokonywać przy pomocy takiego urządzenia? Jakie są w tym obszarze oczekiwania potencjalnych użytkowników? Na jakie rozwiązania funkcjonalne pozwala dostępna technologia? Jak precyzyjny miałby być pomiar? Czy inteligentna waga ma być urządzeniem medycznym czyt też raczej domowym? Ile powinna wynosić cena takiego produktu? Jakie problemy z poprawnym wykorzystaniem wagi mogą mieć użytkownicy? W przebiegu działania projektanci urządzenia musieli odpowiedzieć na wszystkie te pytania, być może prowadząc testy z rzeczywistymi użytkownikami. Doprecyzowany musiał zostać zakres projektu (co dokładnie chcemy zrobić) oraz kwestie związane z jego realizacją i postępowaniem w projekcie (jak chcemy zrealizować cele projektu). W efekcie powstała inteligentna waga Body Scan firmy Withings, która umożliwia m.in. analizę składu poszczególnych części ciała, analizę układu nerwowego oraz pomiar EKG.

Dodatkowym źródłem niepewności w projektach eksploracyjnych jest fakt, że wykorzystują one innowacje techniczne, nowe praktyki postępowania, nowe modele biznesowe, których działanie co do zasady nie jest stabilne i w pełni przewidywalne (Lenfle, 2008).

Sztuczne sieci neuronowe nie radzą sobie tak dobrze z niepewnością, jak człowiek, wobec czego produkty oparte na tym rozwiązaniu (SSN) mogą nie spełniać w pełni oczekiwań ich twórców. Zastosowanie rozwiązań sprawdzonych, o przewidywalnych konsekwencjach, ogranicza lub eliminuje problem niepewności, ale zmniejsza oryginalność nowego produktu, a tym samym również i prawdopodobieństwo jego sukcesu rynkowego.

Przykład: Firma Transpa.rent stworzyła głośniki o dożywotnim czasie użytkowania. Głośniki wykonane są z aluminium i szkła – materiałów łatwo przetwarzalnych i odpornych na upływ czasu. Alternatywnie, projektanci mogli opracować produkt z komponentów już dobrze technicznie rozpoznanych i  oczywistych z punktu widzenia doświadczeń konsumenta. Nie byłby to już jednak produkt o cechach wyjątkowych, wyróżniający się spośród licznych alternatyw konkurencji.

Jak postępować w przypadku projektów eksploracyjnych?

W przypadku projektów o charakterze eksploracyjnym tzw. tradycyjne podejście do zarządzania projektami jest niewystarczające. Potrzeba podejścia znacznie bardziej otwartego i elastycznego.

Projekty eksploracyjne są niekiedy postrzegane jak procesy uczenia się przez eksperymenty (experimental learning processes). Z tej perspektywy projekty eksploracyjne są przedstawiane, jako sekwencje eksperymentów opartych na cyklu Deminga, w ramach których odpowiedzialny ze rezultaty projektu zespół stopniowo mapuje eksplorowaną przez siebie przestrzeń projektową (rysunek 4). Innymi słowy, w miarę podejmowania kolejnych eksperymentów uczestnicy projektu nabywają nową wiedzę o realizowanym przedsięwzięciu, jego kontekście i specyficznych cechach – metodą prób i błędów uczą się co działa a co nie działa.

Ramka 2. Cykl Deminga Cykl Deminga to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania, stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii. Cykl PDCA Deminga – w wersji popularnej – składa się z następujących etapów: → Plan (zaplanuj) → Do (wykonaj) → Check (sprawdź) → Act (popraw).

Podejście tradycyjne do zarządzani projektami

Istotą podejścia tradycyjnego jest koncentracja na działaniach związanych z planowaniem etapów projektu i osiąganiem celów określanych na podstawie wymagań klientów. Podejście tradycyjne oparte jest na linearnej strukturze, w której sposób postępowania ma charakter sekwencyjnie lub równolegle liniowy –  poszczególne czynności wykonywane są jedna po drugiej, po kolei (struktura kaskadowa, tzw. waterfall). Zakres prac jest dekomponowany hierarchicznie na mniejsze części, do poziomu pakietów pracy, przy wykorzystaniu tzw. struktury podziału pracy, tj. WBS (work-breakdown-structure) (Szpitter, 2018). Szczegółowe planowanie prac motywowane jest pragnieniem uniknięcia wprowadzania późniejszych zmian – zmiana traktowana jest bowiem jako zagrożenie, konsekwencja błędnego zarządzania, a nie jako szansa – motor dla procesów innowacyjnych.

Innymi słowy, podejście tradycyjne zakłada, że już na samym początku projektu można precyzyjnie rozpoznać i określić zakres projektu oraz szczegółowo zaplanować każdy jego istotny aspekt. W przypadku projektów eksploracyjnych jest to założenie absolutnie błędne – w tym przypadku niewiele jest wiadomo na temat tego, co chcemy i jak chcemy osiągnąć. Jak zatem postępować w przypadku projektów o charakterze eksploracyjnym?

Wskazówki praktyczne / Implications

Projekty eksploracyjne wymagają ekstremalnych środków postępowania. Poniżej przedstawiono kilka pomysłów jak postępować, gdy mamy do czynienia z projektem eksploracyjnym.

Rozwiązanie 1. Zastosuj ekstremalne zarządzanie projektami.

Rozwiązaniem może być zastosowanie metodyki dedykowanej tego typu ekstremalnym sytuacjom – otwartym problemom, wymagającym znacznej kreatywności i odpowiednio elastycznego sposobu postępowania. Przykładem metodyki opartej na takim podejściu jest Ekstremalne Zarządzanie Projektami (xPM) autorstwa eksperta zarządzania projektami i konsultanta Douga DeCarlo (2004). Ekstremalne zarządzanie projektami pomaga radzić sobie z sytuacjami ciągłych zmian w projekcie – metodykę cechuje otwartość, elastyczność i brak determinizmu, a przede wszystkim skupienie na ludzkiej stronie projektu. Na temat eXtreme Project Management przeczytasz tutaj.   

Rozwiązanie 2. Zastosuj empiryczną kontrolę procesu.

Koncepcja empirycznej kontroli procesu odnosi się do tzw. procesów empirycznych, czyli takich, których wynik jest nieokreślony, a możliwość wystąpienia w ich przebiegu nieprzewidzianych sytuacji jest wysoka. Empiryczna kontrola procesu polega na kierowaniu procesem krok po kroku, zapewniając jego zbieżność w kierunku akceptowalnego stopnia dokładności. W przypadku tego rodzaju kontroli nie jest wymagana żadna wiedza początkowa na temat procesu – w miarę postępów prac zespół uczy się jak postępować i jakie produkty rozwijać. W wielkim uproszczeniu, realizacja tego podejścia polega na iteracyjnym dostarczaniu kolejnych przyrostów funkcjonalności i adaptowaniu procesu do indywidualnych potrzeb uczestników zespołu projektowego. Więcej na temat empirycznej kontroli procesu znajdziesz w opisie metodyki Scrum, czyli tutaj.

Rozwiązanie 3. Zastosuj metody twórczej pracy.

W projektach eksploracyjnych cel projektu nie jest jasno określony. Ze względu na brak pełnej wiedzy na temat pola działania – przestrzeni zamierzeń i sposobów postępowania w projekcie – początkowym celem projektu powinno być zatem dokładne „rozpoznanie terenu” i pozyskanie wiedzy na temat przedmiotu projektu – co będzie realizowane i w jaki sposób?

For exploratory projects, neither the goals nor the means to attain them are clearly defined from the outset, since little existing knowledge applies, and the goal is to gain knowledge about an unfamiliar landscape (Lenfle, 2012).

Istnieje wiele dobrze opracowanych sposobów działania, które dostarczają użytecznych narzędzi radzenia sobie ze skrajną niepewnością w projekcie, w tym także technik i narzędzi kreatywności (na ich temat dowiesz sie tutaj). Jeżeli nie potrafisz dokładnie określić co jest twoim celem, postaw wstępne hipotezy, wygeneruj kilka wartościowych pomysłów i przetestuj je z udziałem rzeczywistych użytkowników – np. w ramach pięciodniowego sprintu (o Design Sprint przeczytasz tutaj). Zadbaj także o efektywność i wsparcie dla procesów kreatywnych w zespole projektowym.

Rozwiązanie 4. Postaw na kreatywność zespołu

W przypadku projektów eksploracyjnych nie da się szczegółowo określić drogi postępowania – sekwencji zadań i algorytmów działania. Nieprzewidywalność i najczęściej znaczne nowatorstwo tego rodzaju twórczych przedsięwzięć powoduje, że tylko w niewielkim stopniu można zdać się na predefiniowany, z góry określony proces, a należy przede wszystkim bazować na ludzkiej pomysłowości i kreatywności. Dlatego w pierwszym kroku zadbaj o właściwych ludzi oraz stwórz odpowiednie warunki pracy – sprzyjającej głębokiej samoorganizacji, bezpiecznej i twórczej atmosferze pracy, płynnej komunikacji i częstym interakcjom – wymianie pomysłów, perspektyw oraz wiedzy (sprzyjająca kreatywności atmosfera pracy została opisana tutaj).

Rozwiązanie 5. Zastosuj strategię równoległego prowadzenia projektów.

Jeżeli pozwalają na to ograniczenia projektu, np. zasoby – budżet oraz zasoby ludzkie, zastosuj strategię równoległego prowadzenia projektów (parallel strategy lub parallel approach). Celem tej strategii jest wypróbowywanie różnych podejść, aby dowiedzieć się, które z nich działa najlepiej. Chodzi po prostu o równoległe rozwijanie różnych wariantów produktu lub równoległe stosowanie różnych metod postępowania. Jednym ze sztandarowych projektów prowadzonych w podejściu równoległym jest projekt Manhattan, czyli budowy bomby atomowej (Lenfle, 2012).  

Stosując więcej niż jedno podejście, menedżer unika ryzyka nieodłącznie związanego z próbą rozeznania a priori, która z kilku niepewnych dróg okaże się najlepsza. W ten sposób może uzyskać informacje, które pozwolą na lepszy wybór spośród podejść, zabezpieczenie się przed ryzykiem całkowitej porażki, a być może uzyskanie korzyści pośrednich poprzez stymulowanie konkurencji lub budowanie szerszych kompetencji technologicznych dla organizacji (Lenfle, 2011).

Referencje / References:

Atkinson, R. (1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, „International Journal of Project Management”, t. 17, nr 6, s. 337-342.

AXELOS, PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami, TSO, Londyn.

Ika, L. (2009), Project success as a topic in project management journals, „Project Management Journal”, t. 40, nr 4, s. 6-19.

Kerzner, H. (2017), Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling, John Wiley & Sons, New Jersey.

Klinowski, M. (2015), Determinanty sukcesu projektów, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroclawiu, nr 399”, s. 245-254.

Kozarkiewicz, A. (2012), Zarządzanie portfelami projektów: wdrażanie i monitorowanie strategii organizacji za pomoca projektów, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa.

Lenfle, S. (2008), Exploration and project management, „International Journal of Project Management”, t. 26, nr 5, s. 469-478.

Lenfle, S. (2011), The strategy of parallel approaches in projects with unforeseeable uncertainty: The Manhattan case in retrospect, „International Journal of Project Management”, t. 29, nr 4, s. 359-373.

Lenfle, S. (2012), Exploration, project evaluation and design theory: a rereading of the Manhattan case, „International Journal of Managing Projects in Business”, t. 5, nr 3, s. 486-517.

Leybourne, S., Warburton, R. (2012), The creativity matrix: balancing architectural and process creativity, PMI Global Congress North America, Vancouver.

Loch, C. H., DeMeyer, A., Pich, M. (2011), Managing the unknown: A new approach to managing high uncertainty and risk in projects, John Wiley & Sons.

Meredith, J., Mantel Jr., S. (2011), Project management: a managerial approach, John Wiley & Sons.

Olszewski, M. (2022), Zarządzanie kreatywnością w zespole projektowym (nieopublikowana praca doktorska), Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa.

Rosing, K., Bledow, R., Frese, M., Baytalskaya, N., Lascano, J., Farr, J. (2018), The temporal pattern of creativity and implementation in teams, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, t. 91, nr 4, s. 798-822.

Sońta-Drączkowska, E., Wyrozębski, P. (2018), Kreatywność w zarządzaniu projektami-sprzeczność czy konieczność?, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów/Szkoła Główna Handlowa”, nr 162, t. 39-53.

Stabryła, A. (2006), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Szpitter, A. (2014), Pojęcie projektu i jego rola w zarządzaniu, [w:] J. Sadkowska, M. Chmielewski (red.), Zarządzanie projektami. Wybrane aspekty, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk, s. 9-19.

Szpitter, A. (2018), Metodyki zarządzania projektami stosowane przez project managerów u operatorów systemu dystrybucyjne. Studium empiryczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Trocki, M., Bukłaha, E., Grucza, B., Juchniewicz, M., Metelski, W., Wyrozębski, P. (2012), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.

Wyrozębski, P. (2021), Zwinność: od zwinnych zespołów do zwinnego zarządzania, Oficyna Wydawnicza SGH.

Wysocki, R., McGary, R. (2005), Efektywne zarządzanie projektami: poznaj nowoczesne metody zarządzania projektami, Helion,  Gliwice.