Agile Project Management (APM) to metodyka zwinnego zarządzania projektami autorstwa Jima Highsmitha, jednego z 17 oryginalnych sygnatariuszy Manifestu Programowania Zwinnego. APM stawia punkt ciężkości na adaptacyjności i eksploracyjności oraz na ludziach – naczelnym celem jest bowiem rozwój produktów innowacyjnych, dopasowanych do rzeczywistych potrzeb klienta, co też może zostać osiągnięte wyłącznie przez zaangażowany i odpowiednio zarządzany zespół projektowy – kreatywność i innowacja są wyłaniającymi się wynikami dobrze działających zespołów. Trudno zatem o lepszego sprzymierzeńca kreatywności i twórczego działania. Koncepcja Highsmitha może być z powodzeniem stosowana do wytwarzania produktów niebędących oprogramowaniem, co wyróżnia ją od innych propozycji tego typu.

Jaka jest geneza Agile Project Management?

Zwinne zarządzanie projektami (Agile Project Management, APM) to przykład metodyki opartej na tzw. adaptacyjnym podejściu do zarządzania projektami. Metodyka APM ma swoje korzenie w Manifeście Programowania Zwinnego natomiast elementy jej ram koncepcyjnych inspirowane są teorią złożonych systemów adaptacyjnych (complex adaptive systems). Założenia metodyki opisane zostały w książce pt. Agile Project Management: Creating Innovative Products, opublikowanej po raz pierwszy w 2004 roku. Autorem koncepcji jest Jim Highsmith.

Kim jest Jim Highsmith?

Jim Highsmith jest jednym z ojców Agile – podejścia zwinnego do zarządzania projektami – oraz jednym z 17 oryginalnych sygnatariuszy Manifestu Programowania Zwinnego. Urodzony w 1945 roku, z wykształcenia inżynier oprogramowania, wywarł olbrzymy wpływ na rozwój podejścia Agile – publikując książki i artykułu na temat zwinnego zarządzania projektami, jak również świadcząc usługi doradcze, m.in. w ramach Cutter Consortium. Jim Highsmith jest laureatem Nagrody Stevensa. Moim zdaniem jest to jedna z najważniejszych postaci świata zwinnego zarządzania projektami, a jego teksty, pomimo upływu lat, są wciąż aktualne i potrafią twórczo inspirować.

Jim Highsmith – autor Agile Project Management

Uniwersalność metodyki Agile Project Management

Metodyka APM jest koncepcją uniwersalną i może być z powodzeniem stosowana do wytwarzania produktów niebędących oprogramowaniem, także produktów (dóbr) materialnych. Jim Highsmith koncentruje się na innowacyjności produktów, nie na ich charakterze – twórczego tworzywa, z którego zostały wykonane. Ponadto, ze względu na adaptacyjny charakter, APM doskonale nadaje się do prowadzenia projektów innowacyjnych, eksploracyjnych, badawczych i rozwojowych.

Adaptacyjność APM – balansowanie na krawędzi chaosu

Zdaniem Jima Highsmitha, kluczem do sukcesu jest adaptacyjność, którą autor APM pojmuje w następujący sposób:

Adaptacyjność jest to zdolność do jednoczesnego tworzenia i reagowania na zmiany w celu odnoszenia korzyści w burzliwym środowisku biznesowym (…) jest to zdolność do wyważenia pomiędzy elastycznością a stabilnością (Highsmith, 2005).

Adaptacyjność nie oznacza braku struktury – to możliwość reagowania i elastyczności w obrębie ram koncepcyjnych i kontekstu. Jak wskazuje autor APM, brak struktury oznacza chaos, natomiast nadmiar struktury prowadzi do sztywności. Jim Highsmith odwołuje się tutaj do teorii złożoności i zaleca balansowanie na krawędzi chaosu, czyli w przestrzeni pomiędzy kompletnym chaosem i destabilizacją, a – z drugiej strony – stabilizacją, sztywnością i opornością na zmiany, która tłumi kreatywność. O nauce o złożoności i złożonych systemach adaptacyjnych pisaliśmy podczas omawiania metodyki Scrum tutaj.

Adaptacyjność wymaga improwizacji

Zdaniem Jima Highsmitha, balansowanie pomiędzy elastycznością a stabilnością na krawędzi chaosu wymaga ludzi, którzy umieją improwizować – którzy potrafią efektywnie radzić sobie z niejednoznacznością. Natomiast firmy wspierające improwizatorów charakteryzować powinny trzy kluczowe cechy:

• adaptacyjna kultura, która wchłania zmiany,
• minimum reguł, które zachęcają do samoorganizacji połączonej z samodyscypliną ściśle pasującą do tych reguł,
• intensywna współpraca i interakcja w ramach wspólnoty projektu.

Projekty typu eksploracyjnego

Agile approaches are best employed to explore new ground and to power teams for which innovation and creativity are paramount (Highsmith, 2002).

Jim Highsmith odróżnia projekty typu produkcyjnego oraz projekty typu eksploracyjnego.

Projekty w podejściu produkcyjnym oraz procesy optymalizacyjne

Procesy i praktyki zarządzania projektami w podejściu produkcyjnym na pierwszy plan stawiają wczesne zakończenie planowania i specyfikacji wymagań z minimalną możliwością późniejszych zmian. W podejściu produkcyjnym stosuje się procesy optymalizacyjne, które skupiają się na sprawności i redukcji kosztów – są udokumentowane, zmierzone, dopracowane i powtarzalne. Procesy optymalizacyjne prosperują znakomicie w środowiskach przewidywalnych, w których zachodzą niewielkie zmiany.

Projekty w podejściu eksploracyjnym oraz procesy adaptacyjne

W podejściu eksploracyjnym mamy tylko niewielkie, nominalnie wczesne plany, wystarczająco dobre wymagania i eksperymentalne projektowanie ze znaczącym udziałem uczenia się i zmian. W podejściu eksploracyjnym stosuje się tzw. procesy adaptacyjne, które skupiają się zatem na innowacji, eksploracji, szybkości i ciągłym reagowaniu na zewnętrzne zmiany. Procesy adaptacyjne sprawdzają się tam, gdzie mamy do czynienia z dużymi zmianami i niepewnością. Więcej na temat projektów typu eksploracyjnego przeczytasz tutaj.

W projektach produkcyjnych siłą napędową są wydajność i optymalizacja, natomiast innowacja i kreatywność powinny napędzać projekty typu eksploracyjnego (…) Optymalizacja zakłada, że już wiemy jak coś zrobić, a teraz mamy to tylko ulepszyć. Innowacja przyjmuje, że nie wiemy jak coś zrobić, a poszukiwanie tej wiedzy jest sprawą nadrzędna (Highsmith, 2005).

Schemat Agile Project Management

Na podstawy koncepcyjne APM składają się wartości, zasady przewodnie i praktyki szczegółowe.

Metoda APM nie jest zdefiniowana przez jakiś mały zbiór praktyk i technik. Określa strategiczną zdolność do tworzenia i reagowania na zmiany, do równoważenia elastyczności i solidnej struktury, do wyzwalania kreatywności  innowacyjności w zespole wytwórczym oraz prowadzenia organizacji przez turbulencje i niepewność (Highsmith, 2005).

Zasady przewodnie Agile Project Management

Zdaniem Jima Highsmitha, zespół może stosować wybrane praktyki adaptacyjne, ale nie osiągnie potencjalnych korzyści wytwarzania adaptacyjnego bez przyjęcia adaptacyjnych zasad i wartości. Metodyka APM opiera się na sześciu zasadach przewodnich, wybranych spośród podstawowych wartości Manifestu Agile. Te sześć reguł tworzy system zasad – muszą one być stosowane łącznie, aby zespół funkcjonował efektywnie. Chociaż każda zasada z osobna może być pomocna, dopiero wspólnie tworzą środowisko sprzyjające wynikom.

Zasady przewodnie APM mogą pomóc zespołowi określić, jakie działania są odpowiednie, tworzyć nowe praktyki, oceniać nowo powstające praktyki i wprowadzać je w sposób adaptacyjny (Highsmith, 2005).

Zasady Agile Project Management dzieli się na dwie kategorie – jedną związaną z produktem i klientem, zaś drugą związaną z zarządzaniem.

Wartość dla klienta przez innowacyjne produkty:

Zasada 1. Dostarczaj wartość klientowi.
Sukces każdego produktu wiąże się ze spełnianiem nieuchwytnych oczekiwań, a nie precyzyjnie zdefiniowanych wymagań. W ostatecznym rozrachunku faktyczne rezultaty będą oceniane w konfrontacji z nieuchwytnymi oczekiwaniami. W APM wartość dla klienta jest dostarcza poprzez koncentrację na innowacyjności i adaptowalności zamiast na wydajności i optymalizacji oraz na czynnościach związanych dostarczeniem funkcjonalności i wartości zamiast na czynnościach wymaganych przez formalne procedury, najczęściej związane z planowaniem i kontrolą wykonania.

Zasada 2. Zastosuj wytwarzanie iteracyjne oparte na dostarczaniu elementów funkcjonalności.
Wytwarzanie w projektach adaptacyjnych jest:

1. iteracyjne – stworzona wersja częściowa produktu jest rozbudowywana w kolejnych okresach czasowych obejmujących działania związane z wytwarzaniem, przeglądem i adaptacją;
2. oparte na dostarczaniu funkcjonalności – tworzone są elementy produktu końcowego bądź jego reprezentacje (np. modele, prototypy);
3. zamknięte w krótkich okresach czasu (tzw. timeboxach) – eksploracja jest bardzo istotna, ale również  ważna jest wiedza, kiedy należy przestać;
4. inkrementalne – produkty częściowe tworzone są w ten sposób, aby mogły być wdrażane do pracy operacyjnej na końcu jednej czy kilku iteracji.

Do korzyści wynikających z tak zdefiniowanej struktury procesu APM należą m.in wczesne wytwarzanie i dostarczanie wartości dla klienta oraz progresywna redukcja ryzyka.

Zasada 3. Bądź orędownikiem doskonałości technicznej.
Doskonałość techniczna dostarcza wartość dla klienta. Dzięki doskonałości technicznej produkt odpowiada oczekiwaniom interesariuszy, redukowane są koszty i czas. Kierownik projektu musi być orędownikiem doskonałości technicznej, ponieważ leży w tym klucz do adaptowalności iteracji niskokosztowych.

Orędownictwo doskonałości technicznej jest krytyczne zarówno dla stworzenia produktu, jaki klient chce teraz, w ramach ustalonych ram kosztów i czasu, jak i dla zredukowania kosztów zmian, by produkt mógł reagować na przyszłe potrzeby klientów (Highsmith, 2005).

Kierownik projektu sam nie musi posiadać rozległej wiedzy technicznej, jednak pewne minimum jest niezbędne, aby efektywnie zarządzać zespołem ekspertów:

Kierownik projektu nie musi być technicznym guru, lecz musi wiedzieć i umieć na tyle, by guru rozpoznać i z nim rozmawiać (Highsmith, 2005).

Przywódczo – współpracujący styl zarządzania:

Zasada 4. Zachęcaj do eksploracji.
Środowisko pracy zespołów agile jest wysoce zmienne i niepewne – stąd też potrzeba adaptacji.

Agile Project Management zaleca, aby środowisko pracy powinno sprzyjało eksperymentowaniu, uczeniu się i adaptowaniu do zmiennych warunków.

Dobrzy liderzy kreują bezpieczne środowisko, gdzie ludzie mogą wygłaszać dziwaczne pomysły, z których niektóre okazują się w sumie nie takie dziwaczne (Highsmith, 2005).

Innowacyjne zespoły wytwarzające nowe produkty są prowadzone, a nie zarządzane. Innowacja jest bowiem wynikiem przełamania sztywności – międzyludzkiej, przestrzennej, organizacyjnej i skupienia się na rezultacie końcowym i jego kluczowym uwarunkowaniu czasowym.

Innowacji nie może zagwarantować jakiś deterministyczny proces – innowacja jest efektem procesu wyłaniającego się, w którym interakcja jednostek posiadających twórcze pomysły owocuje czymś nowym i innym (Highsmith, 2005).

Zasada 5. Buduj adaptacyjne (samoorganizujące się, samodyscyplinujące) zespoły.
Rdzeń Agile Project Management tworzą zespoły adaptacyjne, które łączą w sobie wolność i odpowiedzialność, elastyczność i strukturę. W takich zespołach poszczególne osoby podejmują odpowiedzialność za zarządzanie własnym obciążeniem, wymieniają się zadaniami na podstawie potrzeb i najlepszych predyspozycji, uczestniczą w zespołowym podejmowaniu decyzji. Nie są to zespoły pozbawione lidera – są przez lidera sterowane we właściwym kierunku, zachęcane do interakcji, coachowane itd. Jim Highsmith wyraźnie zaznacza, że zespół APM nie jest samokierujący a samoorganizujący się.

Zasada 6. Upraszczaj.
Jim Highsmith przytacza stwierdzenie: szybkość nie jest efektem prostoty, ale prostota umożliwia szybkość. Upraszczanie procesów i struktur zmusza uczestników działania do myślenia i interakcji. APM zaleca stosowanie reguły niezbędnego minimum.

Struktura modelu Agile Project Management

Struktura modelu APM złożona jest z pięciu faz projektowych i wykazuje cechy procesu ewolucyjnego. W fazie eksploracji rozpoznawane są alternatywy, tworzone hipotezy i wytwarzane zmiany ewolucyjne – w zakresie ograniczonym przez wizję produktu. Natomiast w fazie adaptacji następuje selekcja alternatyw, weryfikowanie hipotez, dostosowywanie i modyfikowanie rezultatów zmian w oparciu o informacje zwrotne osadzone w rzeczywistości. Eksploracyjność w APM oznacza, że zespoły realizują zadania jako serię planowanych eksperymentów. Podczas adaptacji wyniki tych eksperymentów podlegają przeglądom i ocenie od strony technicznej, od strony biznesowego uzasadnienia projektu oraz z perspektywy klienta. Struktura modelu APM odzwierciedla zatem istotę kreatywności, która poszukuje rozwiązań nowatorskich, oryginalnych, ale również użytecznych. Cykl życia projektu w APM został przedstawiony na rysunku poniżej.

Faza 1. Agile Project Management: Tworzenie wizji

Cykl pracy rozpoczyna faza tworzenia wizji. Celem tej fazy jest jasne sprecyzowanie, co ma zostać wykonane i jak praca ma zostać zrealizowana. Wizja musi być przejrzysta i czytelna, wyznacza ona bowiem ramy dla działań eksploracyjnych.

Wizja precyzuje wiele istotnych zagadnień:

1. Jaką wizję produktu ma klient?
2. Jaki jest zakres projektu i jego ograniczenia (w tym uzasadnienie biznesowe)?
3. Kim są uczestnicy odpowiedni do włączenia we wspólną projektową?
4. Jak zespół wytworzy produkt (podejście)?

W fazie tej wykorzystywane są liczne i różnorodne praktyki szczegółowe. Nie sposób ich wszystkich opisać, zainteresowanego Czytelnika odsyłamy do podręcznik metodyki.

Jedną z interesujących praktyk Agile Project Management jest pudełko produktu, tj. ćwiczenie warsztatowe, którego celem jest zaprojektowanie opakowania produktu. Zadanie to wymusza precyzyjne określenie najważniejszych cech produktu (marketingowych, funkcjonalnych), które umożliwią w przyszłości jego sukces rynkowy. Inną praktyką wykorzystywaną w fazie tworzenia wizji jest dopasowanie ram strukturalnych procesu i praktyk, którego celem jest dostosowanie metodyki APM do potrzeb zespołu i ograniczeń kontekstualnych (np. organizacyjnych). Pomostem pomiędzy fazą tworzenia wizji a fazą planowania adaptacyjnego jest praktyka precyzowania architektury produktu; z architektury produktu wynika bowiem wewnętrzna struktura funkcjonowania projektu – zakres prac i organizacja ludzi. Do zobrazowania architektury produktu i określenia zakresu prac w Agile Project Management wykorzystuje się FBS (Feature Breakdown Structure), tj. strukturę rozbicia elementów funkcjonalności. FBS pozwala ustalić portfel elementów funkcjonalności, na podstawie którego opracowany zostanie plan iteracji oraz usprawnia komunikację pomiędzy klientem a zespołem projektowym. Inne praktyki APM to m.in.

• pozyskiwanie odpowiednich ludzi, której celem jest obsadzenie i zorganizowanie zespołu,
• identyfikacja uczestników projektu (interesariuszy),
• określenie interfejsu współpracy pomiędzy zespołem klienta a zespołem wytwórczym.

Faza 2. Agile Project Management: Planowanie adaptacyjne

Wynikiem kolejnego etapu pracy w modelu Agile Project Management Highsmitha – planowania adaptacyjnego – jest harmonogram prac. Harmonogram w APM określa kolejność wytwarzania i dostarczania klientowi elementów funkcjonalności, nie definiuje natomiast sekwencji czynności, jak w typowych harmonogramach.

Planowanie w APM ma umożliwić adaptację do zmieniającej się sytuacji, na przykład zmian w zakresie projektu, odchyleń od oszacowań pracochłonności, rotacji w zespołach projektowych:

Plany powinny nas prowadzić, a nie krępować (…) rzeczywistość zawsze przynosi nieoczekiwane zdarzenia. Plany trzeba adaptować, ponieważ w trakcie projektu rozumienie wymagań przez klienta się zmienia, ponieważ z uwagi na niewiedzę związaną z nowymi obszarami pracy następują odchylenia od oszacowań pracochłonności (Highsmith, 2005).

W Agile Project Management plan ma charakter spekulacji – jest to przypuszczenie oparte na niekompletnych faktach bądź informacjach. Plan projektu wykorzystuje informację związaną ze specyfikacją produktu, koncepcją architektury, zasobami, analizą ryzyka, wymaganym poziomem jakości, ograniczeniami biznesowymi i wymaganym czasem wykonania.

Iteracje i elementy funkcjonalności

W planowaniu i wytwarzaniu iteracyjnym istotne są dwa komponenty – krótkie, stałej długości (timeboxed) iteracje oraz elementy funkcjonalności:

Iteracje trwają zazwyczaj od dwóch do sześciu tygodni. Długość iteracji jest zależna od rodzaju wytwarzanego produktu – im bardziej złożony produkt, tym dłuższy czas trwania jednej iteracji.

→ Każda iteracja obejmuje czynności związane z kontrolą jakości (wykonywane na końcu iteracji)  – jej produktem jest zatem element funkcjonalności, które przeszedł testy akceptacyjne. Iteracyjna struktura usprawnia proces wytwarzania produktu – umożliwia szybką adaptację projektu do informacji zwrotnych uzyskanych od klienta oraz wspiera koncentrację zespołu projektowego na małych przyrostach pracy. Wyznaczenie punktów pośrednich, tzw. kamieni milowych, co kilka iteracji, najczęściej w odstępach od jednego do trzech miesięcy, zapewnia natomiast możliwość przeglądu postępów, dostosowania, synchronizacji i integracji.

→ Element funkcjonalności to mała część produktu, która dostarcza użytecznej i cennej funkcjonalności użytkownikowi. W APM dla każdego elementu funkcjonalnego wykonuje się kartę elementu funkcjonalności (feature cards), która zawiera m.in. estymację pracochłonności wytworzenia danego elementu i określenie współzależności elementów, jakie mogą wpływać na sekwencję implementacji. Wytwarzanie oparte na elementach funkcjonalności powoduje, że proces wytwórczy staje się obserwowalny i zrozumiały dla zespołu użytkownika.

Proces planowania w Agile Project Management

W tej fazie stosuje się kilka praktyk planowania adaptacyjnego. Po pierwsze, stosuje się praktyki odnoszące się do struktury podziału elementów funkcjonalności, których celem jest doprecyzowanie przygotowanej w fazie pierwszej listy elementów funkcjonalności produktu, stworzenie kart elementów funkcjonalności oraz określnie wymagań technicznych, np., w zakresie wydajności. Po drugie, opracowanie planu projektu, kamieni milowych i iteracji.

Planowanie iteracji odbywa się od iteracji zerowej. Iteracja zerowa jest praktyką, która ułatwia zespołom znalezienie wspólnego gruntu porozumienia oraz wyważenia projektowania przewidującego i adaptacyjnego. Iteracja zerowa nie dostarcza klientowi użytecznych elementów funkcjonalności.

Planowanie kolejnych iteracji (od 1 do n) jest zależne od stopnia eksploratywności projektu. W zależności od stopnia niepewności zespoły mogą opracować:

• kompletny plan – w tym podejściu elementy funkcjonalności są przypisywane do wszystkich przewiedzianych iteracji;
• dwuczęściowy plan – w tym podejściu uwzględnia się tylko następną iterację i całą resztę projektu;
• planowanie z iteracji na iterację – w tym podejściu zespół wybiera elementy funkcjonalności tylko do pierwszej iteracji, mając jedynie mgliste wyobrażenie, jak projekt będzie się rozwijał.

Planowaniu kolejnych iteracji służą następujące działania:

• określenie stopnia wpływu ryzyka na planowanie iteracje,
• określnie dat docelowych harmonogramu,
• ustalenie okresów dla iteracji i kamieni milowych,
• określnie wiodącego tematu dla poszczególnych iteracji,
• przyporządkowania kart elementów funkcjonalności do każdego iteracji,
• przedstawienie planu w formie skróconej,
• obliczenie inicjalnego harmonogramu na podstawie dostępności personelu oraz oszacowanie pracochłonności całości,
• dostosowanie kompletnego planu według potrzeb przy użyciu różnych technik osiągania kompromisów.

Do każdego kamienia milowego lub iteracji zespół powinien opracować i napisać temat wiodący.

Po ustaleniu ogólnego planu projektu przystępuje się do opracowania szczegółowego planu następnej iteracji (lub pierwszej). W tym celu zespół – biorąc każdą kartę elementu funkcjonalności – konstruuje listę niezbędnych czynności technicznych i zapisuje je na odwrotnej stronie karty. Do wykonania tych czynności w zobowiązują się dobrowolnie poszczególni członkowie zespołu wedle swoich umiejętności lub chęci.

Planowanie adaptacyjne pomaga zespołowi projektowemu w:

• określeniu sposobu, w jaki produkt i jego funkcjonalność będą ewoluować;
• stworzeniu korzystnej równowagi między takim projektowanie, w którym zakłada się z góry elementy funkcjonalności produktu a projektowaniem, w którym dodaje się nową funkcjonalność w trybie adaptacyjnym w miarę rozwoju projektu;
• skupieniu się na budowaniu funkcjonalności o największej wartości niż w początkowej fazie projektu;
• ciągłym, refleksyjnym myśleniu o projekcie, celach biznesowych i oczekiwaniach użytkownika;
• dostarczaniu menedżerom i sponsorom niezbędnych informacji o budżecie i harmonogramie;
• określeniu priorytetów niezbędnych do podejmowania kompromisowych decyzji w momencie pojawienia się zmian i nieprzewidzianych wcześniej wydarzeń; koordynowaniu współzależnych czynności i funkcjonalności pomiędzy odrębnymi zespołami projektowymi;
• rozważaniu alternatyw i podejmowaniu działań mających na celu adaptację do zmieniającej się rzeczywistości;
• dostarczaniu punktu odniesienia do analizy wydarzeń mających miejsce w projekcie.

Podstawowym rezultatem fazy planowania adaptacyjnego jest plan wytwórczy oparty na elementach funkcjonalności, sprecyzowanych w kartach elementów funkcjonalności.

Faza 3. Agile Project Management: Eksploracja

Trzecim etapem Agile Project Management jest faza eksploracji. Jej celem jest dostarczenie przetestowanych, zaakceptowanych już elementów funkcjonalności.

Na fazę eksploracji składają się trzy obszary krytyczne. Obszar pierwszy to dostarczanie zaplanowanych elementów funkcjonalności, dzięki właściwemu zarządzaniu zasobami, stosowaniu odpowiednich praktyk technicznych (np. bezkompromisowego testowania) i strategii ograniczania ryzyka. Obszar drugi to stworzenie współpracującej społeczności projektowej, co stanowi odpowiedzialność wszystkich, ale jest ułatwiane przez kierownika projektu. Trzecim obszarem jest zarządzanie interakcjami pomiędzy klientami, kierownictwem produktu i innymi interesariuszami.

Odpowiedzialność za przebieg projektu spoczywa zarówno na członkach zespołów projektowych, jak i na kierowniku zespołu.                            

Zespół projektowy powinien być złożony osób kompetentnych i samozdyscyplinowanych. Rdzeń APM tworzą zespoły adaptacyjne, o samoorganizującej się strukturze, w których poszczególne osoby podejmują odpowiedzialność za zarządzanie własnym obciążeniem, wymieniają się zadaniami na podstawie potrzeb i najlepszych predyspozycji, uczestniczą z zbiorowym podejmowaniu decyzji. Innymi słowy, członkowie zespołu powinni mieć możliwość w możliwie największym stopniu samodzielnego zarządzania swoją pracą – pracą, do wykonania której zobowiązali się współtworząc plan iteracji. Zespół projektowy powinien stosować następujące normy zespołowe:

• każdy ma równy głos,
• wkład każdego jest cenny,
• atakujemy kwestie, nie ludzi
• zachowujemy sfery prywatności w zespole,
• szanujemy nawzajem siebie i nasze różnice,
• każdy uczestniczy.

Kierownik projektu w sposób kluczowy przyczynia się do sukcesu projektu. Ma on rolę coacha i budowniczego zespołu. Oddziałuje on na zespół w sześciu wymiarach: (1) koncentruje pracę zespołu na dostarczaniu rezultatów, (2) przekształca grupy pojedynczych osób w zespół, (3) rozwija możliwości poszczególnych osób, (4) zapewnia niezbędne zasoby i usuwa przeszkody, (5) coachuje klientów, (6) kieruje rytmem pracy zespołu. Jak zostało powiedziane wcześniej, kierownik projektu nie musi być technicznym guru, lecz musi wiedzieć i umieć na tyle, by guru rozpoznać i z nim rozmawiać.

W fazie eksploracji organizuje się krótkie codzienne spotkania integracyjne, których celem jest koordynowanie działań jego członków. Inna praktyką są codzienne interakcje z zespołem klienta, które pomagają zapewnić wykonanie prac wytwórczych zgodnie z wymaganiami i oczekiwaniami odbiorcy.

Faza 4. Agile Project Management: Adaptacja

Czwartą fazą w metodyce Agile Project Management jest adaptacja. Podejmowanie działań adaptacyjnych w odróżnieniu od działań korygujących polega na reagowaniu na zdarzenia wyłaniające się projekcie, nie zaś na odchylenia od ustalonego planu. Postrzeganie odchyleń od planu jako porażki nie jest produktywne. Reakcja na zmiany jest ważniejsza niż realizacja planu, ponieważ zespół musi odpowiedzieć na trzy kluczowe pytania:

• Czy klienci dostają wartość z projektu?
• Czy postępu projektu są satysfakcjonujące?
• Czy zespół projektu adaptuje się skutecznie do zmian narzucanych przez kierownictwo, klientów lub technologię?

W fazie adaptacji dokonuje się przeglądu rezultatów projektu z punktu widzenia klienta, technologii, poziomu wydajności ludzi i procesu oraz stanu projektu. Dokonuje się stanu analizy stanu faktycznego w zestawieniu ze zrewidowanym poglądem na projekt, uwzględniając najaktualniejsze informacje. Celem tych działań jest zapewnienie częstego sprzężenia zwrotnego i wysokiego poziomu nabywania wiedzy. Wyniki adaptacji implementuje się w prace przeplanowania następnej iteracji. Po fazie adaptacji struktura projektu prowadzi do kolejnej iteracji rozpoczynającej się od fazy planowania adaptacyjnego bądź – w przypadku, gdy projekt ma zostać zakończony – do fazy zamknięcia.

Faza 5. Agile Project Management: Zakończenie

Ostatnią fazą w APM jest zamknięcie projektu. Celem tej fazy jest uczenie się i wbudowywanie nauki w prace następnej iteracji lub przekazanie jej następnemu zespołowi projektowemu. Na tym etapie wykonuje się retrospektywę końcową projektu, porządkuje i zamyka wciąż otwarte kwestie, finalizuje dokumentację, przygotowuje raporty zakończenia projektu, a także – najważniejsze – świętuje zakończenie projektu!

Czy Agile Project Management sprzyja kreatywności?

APM stawia punkt ciężkości na adaptacyjności i eksploracyjności oraz na ludziach – naczelnym celem jest bowiem rozwój produktów innowacyjnych, dopasowanych do rzeczywistych potrzeb klienta, co też może zostać osiągnięte wyłącznie przez zaangażowany i odpowiednio zarządzany zespół projektowy – kreatywność i innowacja są wyłaniającymi się wynikami dobrze działających zespołów. Do elementów, które w sposób szczególny wydają się promować kreatywność należą (Olszewski, 2023):

Zasady przewodnie

W metodyce adaptacyjnego zarządzania projektem APM kreatywność jest ewokowana przez system zasad przewodnich, które pomagają zespołom w opracowywaniu i dostosowywaniu praktyk realizacji projektów. Zasady przewodnie definiują podstawowe siły napędowe projektów eksploracyjnych, wskazując na: innowację, kreatywność, wyobraźnię, wartość dla klienta.

Adaptacyjna struktura

Metodyka przyjmuje podejście iteracyjne, w którym horyzont planowania prac dostosowywany jest elastycznie do stopnia eksploratywności projektu. Eksploracyjność w APM oznacza, że zespoły realizują zadania jako serię planowanych eksperymentów. Natomiast wytwarzanie w APM ma charakter przyrostowy i wykazuje cechy procesu ewolucyjnego – tworzenia hipotez i ich weryfikowania w oparciu o informacje zwrotne osadzone w rzeczywistości. Struktura metodyki pozostawia zatem znaczną przestrzeń dla kreatywności – sprzyja eksplorowania alternatywnych rozwiązań, adaptowaniu projektu do zmieniających się wymagań interesariuszy, pozostawia przestrzeń na wytwarzanie i wdrażanie twórczych zmian już w przebiegu projektu.

Praktyki

Metodyka opisuje wiele użytecznych z punktu widzenia kreatywności praktyk. Niektóre z nich pobudzają wyobraźnię (np. pudełko produktu), inne sprzyjają efektywnej komunikacji (np. codzienne spotkania integracyjne zespołu, interfejs pomiędzy zespołem klienta a zespołem wytwórczym). Jeszcze inne służą adaptacji i nabywaniu wiedzy (np. przegląd produktu, projektu i zespołu).

Zespół projektowy

Highsmith najwięcej uwagi poświęca jednak adaptacyjnym zespołom projektowym, które stanowią rdzeń koncepcji:

Tym, co tworzy wielkie produkty, jest to, co ludzie robią i jak się zachowują (Highsmith, 2005).

Zespoły w APM cechuje wysoki poziom kompetencji, zespolenia, samodyscypliny, samoorganizacji. Kierownik steruje pracą zespołu, a nie ją kontroluje. Takie podejście do zarządzania zespołem projektowym wzmacnia zaangażowanie, poczucie autonomii i wyzwala twórczy potencjał uczestników zespołu.

Komunikacja

Komunikacja w APM jest czynnikiem podstawowym – Jim Highsmith wskazuje jednoznacznie, że proces wytwórczy jest w istocie procesem pozyskiwania i przetwarzania informacji. Metodyka zaleca organizowanie codziennych spotkań synchronizacyjnych. Szczególną cechą APM są jednak codzienne interakcje z zespołem klienta. Spotkania tego rodzaju stanowią okazję do zderzenia odmiennych perspektyw, połączenia zasobów wiedzy, uruchomienia kreatywności kolektywnej, omówienia wykluwających się w zespołach pomysłów.

Referencje / References:

Highsmith, J. (2002), Agile Software Development Ecosystems, Addison-Wesley, Boston.

Highsmith, J. (2004), Agile Project Management: Creating Innovative Products, Pearson Education.

Highsmith, J. (2005), Agile Project Management: Jak tworzyć innowacyjne produkty, Wydawnictwo Mikom, Warszawa.

Highsmith, J., and Cockburn, A. (2001), Agile software development: the business of innovation, „Computer”, t. 34, nr 9, s. 120–127

Olszewski, M. (2023), Agile Project Management as a stage for creativity: a conceptual framework of Five Creativity-Conducive Spaces, „International Journal of Managing Projects in Business”.