Jak postępować w sytuacjach, w których cel projektu nie jest jasno zdefiniowany, a w związku z tym nie jest możliwe wskazanie finalnego rozwiązania – pożądanego rezultatu projektu? W artykule omówiono propozycję autorstwa Douga DeCarlo – Ekstremalne zarządzanie projektami (xPM). Podejście ekstremalne pomaga radzić sobie z projektami wymagającymi ciągłych zmian, znacznej kreatywności i odpowiednio elastycznego sposobu działania.

Geneza ekstremalnego zarządzania projektami  

Ekstremalne zarządzanie projektami (Extreme Project Management) to metodyka dedykowana projektom ekstremalnym – twórczym problemom o charakterze otwartym lub złośliwym (o rodzajach twórczych problemów przeczytasz tutaj), wymagającym znacznej kreatywności i odpowiednich metod postępowania. Założenia ekstremalnego zarządzania projektami opracował Doug DeCarlo – ekspert z zakresu zarządzania projektami, trener, wykładowca, członek Project Management Institute oraz starszy konsultant ds. zwinnego zarządzania projektami w Cutter Consortium – a spopularyzował Robert Wysocki (2013). Opis metodyki znajduje się w książce DeCarlo pt. eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, wydanej po raz pierwszy w 2004 roku.

Kiedy stosować ekstremalne zarządzanie projektami?

Ekstremalne zarządzanie projektami stosowane jest w sytuacjach, w których cel projektu nie jest jasno zdefiniowany a w związku z tym nie jest możliwe wskazanie rozwiązania. DeCarlo nazywa tego rodzaju projekty → ekstremalnymi (extreme projects), natomiast w literaturze są one także nazywane po prostu → eksploracyjnymi (o projektach eksploracyjnych przeczytasz tutaj).

Czym są projekty ekstremalne?

Zdaniem DeCarlo, projekt to zlokalizowane pole energii składające się z emocji i interakcji stale wyrażających siebie w fizycznej formie. Czynniki te sprzyjają twórczemu myśleniu, jak wskazuje DeCarlo – myśli, emocje i interakcje są źródłem kreatywności.

Natomiast projekty ekstremalne to:

…złożone, bardzo szybkie, samokorygujące się przedsięwzięcie, w trakcie którego ludzie wchodzą w interakcję w poszukiwaniu pożądanego rezultatu w warunkach dużej niepewności, dużej zmiany i dużego stres (DeCarlo, 2004).

Projekty ekstremalne charakteryzuje (Wysocki i McGary 2005):

• szybkie tempo – krytycznym czynnikiem sukcesu jest w tym przypadku czas trwania przedsięwzięcia,
• wysoka zmienność – gdy nie jest znany cel ani rozwiązanie, zmiany wprowadzane są do projektu na bieżąco – w miarę uczenia się, nabywania doświadczeń i precyzowania celu projektu,
• wysoki poziom niepewności – innowacyjność projektów sprawia, że nierzadko kończą się one porażką).

Zjawiska towarzyszące projektom ekstremalnym

DeCarlo wskazuje na zjawiska towarzyszące projektom ekstremalnym i wymagające takiego podejścia to m.in.:

• raptownie zmieniające się wymagania,
• eksperymentalne, innowacyjne technologie i metody, których wcześniej nie stosowano,
• bardzo krótkie terminy wykonania,
• wysokie wymagania dyspozycyjności zasobów w trakcie projektu,
• zmiany oczekiwań klienta w trakcie trwania projektu,
• chaotyczne i nieprzewidywalne, często zmieniające się otoczenie projektu.

DeCarlo wymienia także inne zjawiska towarzyszące projektom ekstremalnym – są to m.in.:

• sceptycyzm w zespole odnośnie do szans powodzenia,
• niechęć do zarządzania projektami i procesów towarzyszących,
• bierność sponsora projektu,
• brak władzy kierownika nad uczestnikami zespołu,
• wysoka rotacja wśród członków zespołu,
• wysoki poziom stresu i obciążenia psychicznego wynikających z długiego czasu pracy i nieprzewidzialnego środowiska projektu.

Zjawiska i sytuacje tego rodzaju wymagają podejścia ekstremalnego – stąd też taka, a nie inna nazwa metodyki DeCarlo.

Czym różni się ekstremalne zarządzanie projektami od podejścia tradycyjnego?

Podejście ekstremalne cechuje otwartość, elastyczność i brak determinizmu, a przede wszystkim skupienie na ludzkiej stronie projektu: zespole, kliencie i interesariuszach oraz zapewnieniu efektywnej współpracy między nimi. Świetnie ilustruje to poniższy cytat:

The fundamental question in eXtreme project management is not how to build a better mousetrap. Rather, it is how to create an environment that will give birth to the best solution for catching mice (DeCarlo, 2004).

Zarządzanie projektami ekstremalnymi różni się zdecydowanie od zarządzania projektami tradycyjnymi. Przyjrzyjmy się na czym polegająte różnice. 

Projekty tradycyjne

Istotą podejścia tradycyjnego jest koncentracja na działaniach związanych z planowaniem etapów projektu i osiąganiem celów określanych na podstawie wymagań klientów. Podejście tradycyjne oparte jest na linearnej strukturze, w której sposób postępowania ma charakter sekwencyjnie lub równolegle liniowy –  poszczególne czynności wykonywane są jedna po drugiej, po kolei (struktura kaskadowa, tzw. waterfall). Szczegółowe planowanie prac motywowane jest pragnieniem uniknięcia wprowadzania późniejszych zmian – zmiana traktowana jest bowiem jako zagrożenie, konsekwencja błędnego zarządzania, a nie jako szansa – motor dla procesów innowacyjnych. Innymi słowy, podejście tradycyjne zakłada, że już na samym początku projektu można precyzyjnie rozpoznać i określić zakres projektu oraz szczegółowo zaplanować każdy jego istotny aspekt. Nieco więcej o projektach tradycyjnych przeczytasz tutaj.

Projekty ekstremalne

W projektach ekstremalnych, odwrotnie niż w projektach tradycyjnych, zmiana traktowana jest jako norma, natomiast stabilność jako pewne odstępstwo – aberracja. Definiowanie zmiany jako oczywistej normy oznacza także, iż jest ona postrzegana jako szansa.

In eXtreme project management, we recognize that the plan has to change to fit the world as we know it right now. Chances are the world will be different tomorrow, and so will the plan. Change is the norm. Uncertainty is certain. Stability is an aberration (DeCarlo, 2004).

Różnice między zarządzaniem projektami w podejściu ekstremalnym i tradycyjnym prezentuje rysunek 1 oraz tabela 1.

Tabela 1. Różnice między tradycyjnym i ekstremalnym zarządzaniem projektami

Tradycyjne zarządzanie projektami

Ekstremalne zarządzanie projektami

Zorientowane na przeszłość

Zorientowane na przyszłość

Ludzie w służbie procesów

Procesy w służbie ludzi

Centralizacja kontroli nad ludźmi, procesami i narzędziami

Rozproszenie kontroli nad ludźmi, procesami i narzędziami

Przyjmowanie odpowiedzialności za rzeczywistość

Przyjmowanie odpowiedzialności za siebie i swoje podejście do rzeczywistości

Koncentracja na zarządzaniu

Koncentracja na przewodzeniu

Ekstremalne zarządzanie projektami – struktura metodyki

Struktura metodyki XPM oparta została na czterech elementach – są to: akceleratory, wartości, pytania biznesowe i krytyczne czynniki sukcesu.

Akceleratory ekstremalnego zarządzania projektami

Akceleratory to wartości, poglądy i przekonania, które pomagają wszystkim uczestnikom projektu współpracować w nurcie adaptacyjności i budować zwarty zespół. Są to:

• Uczyń zmianę swoim przyjacielem (make change your friend),
• Buduj na ludzkich pragnieniach by coś zmienić (build on people’s desire to make a difference),
• Podkreślaj wkład w powstawanie rezultatów (create ownership for results),
• Utrzymuj prostotę (keep it simple) – skup się na istotnych elementach projektu.

Wartości ekstremalnego zarządzania projektami

Współdzielone przez wszystkich uczestników zespołu wartości stanowią fundament efektywnego zarządzania projektami. Metodyka wyróżnia następujące wartości:

Wartości dotyczące ludzi:

• Ludzie przede wszystkim (people first) – wartość nakazuje eliminowanie przeszkód, które obniżają jakość pracy zespołu,

• Uczciwa komunikacja (honest communication) – wartość nakazuje postępowanie w sposób uczciwy i przekazywanie prawdziwych informacji o dobrych, złych i brzyskich zjawiskach w projekcie – bez obawy, że prawda spotka się z działaniami odwetowymi ze strony pozostałych uczestników projektu,

• Jakość życia (quality of life) – wartość nakazuje zachowanie w projekcie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym (work-life balance),

• Odwaga (courage) – wartość nakazuje przełamywanie obaw i strachu w trudnych sytuacjach, w tym także gotowość do „wyrzucenia do kosza dotychczas zrealizowanej pracy”, gdy lepsze pomysły bądź rozwiązania są dostępne oraz promowanie oryginalnych pomysłów, nawet gdy jest się ich jedynym zwolennikiem.

Wartości dotyczące procesu:

• Współpraca z klientem (client collaboration) – wartość nakazuje ciągłą interakcję i informacje zwrotne uzyskiwane od aktywnie współuczestniczącego w projekcie klienta.
• Szybkie porażki (fast failures)  – wartość nakazuje, aby możliwie wcześnie w przebiegu projektu, zmierzyć się z najtrudniejszym i najbardziej ryzykownym zakresem prac – jest to najlepszy sposób, aby wykryć błędy i niedoskonałości,
• Widoczność (visibility) – wartość nakazuje stworzenie odpowiedniej fizycznej przestrzeni współpracy, w której wszystkie kluczowe informacje dotyczące projektu będą dobrze widoczne i czytelne dla wszystkich uczestników projektu.

Wartości dotyczące biznesu:

• Przejrzystość celu (clarity of purpose)  – wartość nakazuje, aby brać pod uwagę nie tylko cele projektu, ale również szerszy jego kontekst,
• Orientacja na rezultaty (results orientation) – wartość nakazuje, aby skoncentrować energię zespołu na dostarczaniu efektów pracy, a nie na mierzeniu jej postępów.
• Wczesna wartość (early value) – wartość nakazuje dostarczanie klientowi wartościowych rezultatów tak szybko, jak to możliwe.

4 pytania biznesowe

Pytania biznesowe związane są z uzasadnieniem biznesowym projektu, które musi być przeglądane i aktualizowane w przebiegu projektu.

Pytania te sformułowano następująco:

1. Kto, czego potrzebuje i dlaczego? (za pytanie to odpowiada sponsor projektu)
2. Czego potrzebujemy, aby to wykonać? (za pytanie to odpowiada kierownik projektu)
3. Czy możemy dostać to, czego potrzeba? (kierownik negocjuje to ze sponsorem)
4. Czy jest to tego warte? (na pytanie to odpowiada sponsor).

5 krytycznych czynników sukcesu  

Krytyczne czynniki sukcesu to umiejętności, narzędzia oraz wsparcie ze strony organizacji, jakie jest niezbędne do powodzenia projektu ekstremalnego.

Wśród nich znalazły się:

Mistrzostwo osobiste (self-mastery) – jest to zdolność do zachowania spokoju, opanowania i kontroli nad sobą, projektem i innymi aspektami życia, nawet w sytuacji projektu realizowanego w ekstremalnych warunkach (Szpitter, 2018). Mistrzostwo osobiste wymaga głębokiego samopoznania, pragnienia doskonalenia się i podejmowania odpowiednich działań rozwojowych.

Przewodzenie przez zaangażowanie (leadership by commitment) – czynnik związany z budowaniem i podtrzymywaniem motywacji i zaangażowania wśród wszystkich kluczowych interesariuszy projektu. Elementem tego czynnika jest zapewnienie stałego i płynnego przepływu emocji, myśli, interakcji i pomysłów pomiędzy wszystkimi uczestnikami zespołu projektowego.  

Elastyczny model projektu (flexible project model) – iteracyjny cykl życia projektu ekstremalnego składający się z czterech cyklicznych faz: wizji (visionate), spekulacji (speculate), innowacji (innovate) i oceny (reevaluate) oraz fazy kończącej – rozpowszechniania (disseminate). Fazy te opisano w dalszej części tekstu.

Komunikacja w czasie rzeczywistym (real-time communication) – ekstremalne projekty wymagają błyskawicznego przekazywania informacji, bezzwłocznego podejmowania decyzji oraz współdzielenia dokumentów między uczestnikami projektu: things happen fast on eXtreme projects. People need information about the good and bad so that they can self-organize into groups to make decisions (DeCarlo, 2004). Ponadto, przyjęte metody i narzędzia komunikacji powinny zapewnić wszystkim uczestnikom projektu dostęp do niezbędnych podczas procesów intelektualnych i podejmowaniu decyzji informacji.

Zwinna organizacja (agile organization) – środowisko pracy powinno sprzyjać wymaganiom ekstremalnego zarządzania projektami: projects are like flowers. If the soil is toxic, one or two flowers may survive, but sooner or later the crop will die. Do cech organizacji DeCarlo zalicza przede wszystkim tolerancję na zmiany (change-tolerant, project-friendly culture).

Ekstremalne zarządzanie projektami – cykl życia projektu

W ekstremalnym zarządzaniu projektami cykl życia projektu ma charakter iteracyjny. Zgodnie z podręcznikiem xPM, długość każdej iteracji może wynosić od 1 do 6 tygodni. Na cykl życia projektu w ekstremalnym zarządzaniu projektami składa się pięć etapów:

Etap 1. Wizja (Visionate: The What)

Wizja to etap związany z inicjowaniem projektu. Jest to połączenie sprzedawania pomysłu, uzasadniania korzyści z realizacji projektu, generowania alternatywnych podejść do problemu, organizowania zespołu i rozbudzania w nim entuzjazmu, a także budowania więzi w zespole i nawiązywania dobrych relacji z klientem. Na tym etapie niemożliwe jest opracowanie szczegółowych planów projektu – cel projektu nie jest jeszcze znany, istnieje jedynie pewna wizja stanu docelowego, do realizacji, której zespół projektowy będzie zmierzał:

During the initial scoping meeting, a prioritized set of requirements is agreed to, as well as how success will be measured. This is an initial definition and is expected to change as project work commences (DeCarlo, 2004).

Etap 2. Spekulacja (Speculate: The How)

Etap drugi to rozpoczęcie nowego cyklu projektu. Na tym etapie eksplorowane są pomysły oraz identyfikowane alternatywne kierunki działania. Tworzony jest też ogólny plan działania (high-level planning) w celu uporządkowania oczekiwanych rezultatów i zidentyfikowania kamienie milowych – oraz harmonogram pracy.

Etap 3. Innowacja (Innovate: The Doing)

Etap trzeci – ograniczony określonymi z góry ramami czasowymi – ma na celu dalszą eksplorację i modyfikowanie planu. Wprowadzane są w życie kolejne pomysły i obierane nowe kierunki działania. Na tym etapie nacisk kładziony jest na twórczych poszukiwaniach, podejmowaniu eksperymentów i wykonywaniu testów, jak również na szybkim rozwoju (rapid development) – budowaniu i wdrażaniu elementów rozwiązania. Postępowanie to zapewnia pozyskiwanie informacji zwrotnych od klienta w czasie rzeczywistym. Uczestnikom zespołu przypisywane są prace nad poszczególnymi rezultatami cyklu, wszystkie podzespoły wykonują pracę równolegle. Na koniec etapu, rezultaty przygotowane są do przeglądu.

Etap 4. Przegląd (Reevaluate: The Reviewing)

Na etapie czwartym – oceny – klient i zespół projektowy przeglądają rezultaty prac a następnie dokonywane jest podsumowywanie tego, co zostało odkryte podczas zakończonego właśnie etapu inkubacji. Podejmowana jest także decyzja o dalszej kontynuacji projektu. Redefiniowany jest także główny cel projektu.

→ Sekwencja: Spekulacja-Innowacja-Przegląd jest powtarzana tak długo, jak jest to niezbędne (np. do momentu, gdy uzyskany zostanie pożądany rezultat, bądź gdy wyczerpaniu ulegnie czas lub budżet projektu).

Etap 5. Rozpowszechnianie (Dissaminate: The Harvesting)

Etap ten kończy projekt – rezultaty pracy zespołu są przekazywane klientowi. 

Pełen pięcioetapowy cykl życia projektu w xPM przedstawiono na rysunku 2.

Czy Ekstremalne zarządzanie projektami wspiera kreatywność w zespole projektowym?

Ekstremalne zarządzanie projektami zostało opracowane właśnie w celu radzenia sobie z projektami, których przedmiotem jest odpowiedź na problemy o wybitnie twórczym charakterze – o słabo określonej strukturze, otwarte, złośliwe. Z tego względu zalecenia opisane w podręczniku DeCarlo są korzystne z punktu widzenia twórczego myślenia i kreatywności w organizacji. W szczególności warto zwrócić uwagę na następujące elementy xPM:

Akceptacja zmiany. Ekstremalne zarządzanie projektami akceptuje zmiany w przebiegu projektu, a nawet nakazuje, aby uczynić zmianę swoim przyjacielem. Rozwijana koncepcja może podlegać zatem – i to wielokrotnie, na różnych etapach projektu – radykalnym zmianom. Zmiana jest, tym samym, wpisana w proces powstawania nowego produktu, co wybitnie sprzyja poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań i generowaniu nieprzeciętnych pomysłów, a także motywuje zespół do kreatywnej pracy.  

Zespół projektowy w centrum projektu. Ekstremalne zarządzanie projektami bazuje na ludzkiej adaptacyjności, pomysłowości i kreatywności. To właśnie kompetencje i twórczy talent ludzi oraz wielokierunkowe interakcje pomiędzy interesariuszami projektu umożliwiają radzenie sobie z nieprzewidywalnością i ryzykiem, jakie nieodzownie związane jest z projektami ekstremalnymi: people are crucial to the success of the project: thoughts, emotions, and human interactions are the wellspring of creativity (DeCarlo, 2004).

Elastyczny model projektu. Struktura procesu w ekstremalnym zarządzaniu projektami opisana została dość ogólnie i raczej pobieżnie – to raczej przybornik z narzędziami, aniżeli szczegółowy algorytm postępowania: the flexible project model is a tool box that consists of a bunch of templates and techniques (DeCarlo, 2004). Nie bez przyczyny. Elastyczny model projektu ma przede wszystkim umożliwiać adaptację – wykorzystywanie nieoczekiwanych okazji i dokonywanie niezbędnych zmian w projekcie już w trakcie jego przebiegu. Jednocześnie, proces zapewniać ma ramy, które są niezbędna z punktu widzenia utrzymania nad projektem kontroli.

The Flexible Project Model is intended to provide people with just enough structure to allow them to take advantage of unexpected events and changes without going off the deep end into project never never land, where the project spends the rest of its life hopelessly out of control (DeCarlo, 2004).

Tym samym, projekt balansuje na krawędzi chaosu – na granicy między integracją i dezintegracją, Z definicji przestrzeń pomiędzy sferami stabilności i niestabilności sprzyja twórczemu myśleniu i przełomowym zmianom – kreatywnej destrukcji istniejącego status quo. Z drugiej jednak strony, ramowe tylko opisanie postępowania stawia zespół projektowy przed poważnym dylematem: jak postępować w określonej, bardzo konkretnej sytuacji? Wymaga to od zespołu sporego doświadczenia i dużej dojrzałości, co też jest jedną z wad propozycji Douga DeCarlo.

Referencje / References:

DeCarlo, D. (2004), eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, Jossey-Bass.

Wyrozębski, P. (2021), Zwinność: od zwinnych zespołów do zwinnego zarządzania, Oficyna Wydawnicza SGH.

Wysocki, R., McGary, R. (2005), Efektywne zarządzanie projektami: poznaj nowoczesne metody zarządzania projektami, Helion,  Gliwice.

Szpitter, A. (2018), Metodyki zarządzania projektami stosowane przez project managerów u operatorów systemu dystrybucyjne. Studium empiryczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.