Metodyka Crystal Clear jest jedną z najbardziej humanocentrycznych metodyk, jakie dotąd zostały stworzone przez propagatorów podejścia zwinnego do zarządzania projektami. U podstaw koncepcyjnych Crystal Clear leży głębokie przekonanie, że to właśnie ludzie – ich twórczy potencjał, talent, ciekawość i relacyjność – stanowią fundament najlepszych, najbardziej innowacyjnych rozwiązań. Natomiast procesy, narzędzia, procedury i przepisy nigdy nie zastąpią niedostatku kompetencji, nie mogą także stanowić substytutu dla pomysłowości człowieka. W artykule omówiono pokrótce czym jest metodyka Crystal Clear, a następnie wskazano na funkcjonalne elementy metodyki, które w sposób szczególny zdają się wspierać twórcze myślenie w zespole projektowym.

Jaka jest geneza metodyki Crystal Clear?

Crystal Clear (CC) należy do rodziny metodyk Crystal Light. Ich twórcą jest urodzony w 1953 roku Alistair Cockburn, jeden z inicjatorów ruchu zwinnego wytwarzania oprogramowania oraz współautor Manifestu Agile i PM Declaration of Interdependence. Deklaracja współzależności to systemu sześciu zasad zarządczych stworzonych dla menedżerów projektów deweloperskich. Z punktu widzenia tematyki tego artykułu, istotne jest, że czwarta z tych zasad postuluje uwolnienie kreatywności i innowacji:

We… (…) unleash creativity and innovation by — recognizing that individuals are the ultimate source of value, and creating an environment where they can make a difference.

Alistair Cockburn posiada stopień doktora, który uzyskał w 2003 roku na uniwersytecie w Oslo. Jest także autorem lub współautorem (m.in. z Jimem Highsmithem) wartościowych artykułów (np. Cockburn, 2000; Cockburn i Highsmith, 2001).

Crystal Clear a Crystal Light

Crystal Light to rozbudowany system metodyk. Podobnie jak światło, które przechodząc przez pryzmat rozszczepia się na paletę kolorów, tak i rodzina Crystal Light składa się z całej gamy metodyk oznaczanych różnymi kolorami, m.in. Crystal Clear, Crystal Yellow, Crystal Orange oraz Crystal Red. Cockburn miał świadomość, że nie ma doskonale uniwersalnych rozwiązań i pragnął umożliwić realizującym projekty dobór odpowiedniej wersji metodyki do specyfiki realizowanego przedsięwzięcia. Tym samym, w systemie Crystal Light ostateczny wybór wersji metodyki zależy od czterech kluczowych parametrów – są to: → utrata komfortu (comfort – C), → strata bieżących środków pieniężnych (discretionary money – D), → utrata aktywów (essential moneys – E) oraz → utrata życia (life – L). Metodyki oznaczone kolorami bardziej nasyconymi są cięższe – chodzi o zmniejszenie ryzyka związanego z projektami o bardziej krytycznym i złożonym charakterze.   

Jeżeli chodzi o Crystal Clear, opis metodyki zawarty został w książce pt. Crystal Clear. A human-powered methodology for small teams, opublikowanej w 2004 roku. Z pozostały odcieni jedynie Crystal Orange doczekało się pobieżnego opisu.

Kiedy stosować Crystal Clear?

Crystal Clear została opracowana dla niewielkich zespołów – od 6 do 8 ludzi – pracujących nad systemami informatycznymi o niekrytycznym znaczeniu dla bezpieczeństwa ludzi. Systemy o znaczeniu krytycznym wymagają bowiem odmiennego, bardziej rygorystycznego podejścia do kontroli procesu wytwórczego oraz jego produktów. Metodyka Crystal Clear koncentruje się przede wszystkim na ludziach i zespole, a nie dyscyplinie w praktykach i procesach realizacji projektu. W przypadku Crystal Clear – inaczej niż w przypadku innych metodyk, np. XP (tutaj)– sukces projektu opiera nie na przestrzeganiu praktyk, ale na maksymalizacji indywidualnego potencjału uczestników zespołu (Wyrozębski, 2021). A oto, jak sam Cockburn pisze na temat swojego rozwiązania:

Crystal Clear is a human-powered methodology, most simply described as follows: The lead designer and 2-7 other developers in a large room or adjacent rooms, with information radiators such as whiteboards and flipcharts on the wall, having access to key users, distractions kept away, delivering running, tested, usable code every month or two (OK, three at the outside), periodically reflecting and adjusting on their working style (Cockburn, 2004).

7 priorytetów Crystal Clear

Metodyka opiera się na siedmiu priorytetach, z których pierwsze trzy mają charakter obligatoryjny, natomiast pozostałe cztery wspierają poziom bezpieczeństwa zespołu.  A oto i one:

1. częste dostawy (frequent delivery),
2. refleksyjne usprawnienia (reflective improvement),
3. osmotyczna komunikacja (osmotic communication),
4. bezpieczeństwo osobiste (personal safety),
5. skupienie (focus),
6. wczesny dostęp do ekspertów użytkownika,
7. środowisko techniczne z zautomatyzowanymi testami, zarządzaniem konfiguracją i częstą integracją.

Strategi i techniki Crystal Clear

W metodyce Crystal Clear zespoły mają pełną swobodę określania praktyk, którymi będą się posługiwać w przebiegu prac projektowych. Pomimo to, Cockburn zaproponował zestaw pięciu strategii oraz dziewięciu technik wspierających zespół (na podstawie: Szpitter, 2018, Wyrozębski, 2021) – należą do nich:

Strategie Crystal Clear:

• Rozpoznanie 360 stopni: wraz z rozpoczęciem projektu zespół powinien kompleksowo rozpoznać elementy takie jak: wartość biznesowa, wymagania, model domenowy, plany technologii, plan projektu, tworzenie zespołu, proces realizacji projektu.
• Wczesne zwycięstwa: poszukiwanie możliwości szybkiego dostarczenia wartości użytkownikom, budujące siłę, pewność i poczucie wartości zespołu.
• Chodzący szkielet (walking skeleton): małe wdrożenie systemu wykonujące niewielki, ale w całości opracowany zakres funkcji, obrazujące główne elementy architektury.
• Przyrostowa reakchitektura: modyfikowanie przez zespół infrastruktury lub architektury systemu wraz z jego rozbudową o nowe funkcjonalności.
• Tablice informacyjne: dobrze widoczne i czytelne plansze lub ekrany obrazujące postęp projektu i jego najważniejsze parametry; tablice informacyjne powinny być zawsze aktualne.

Techniki Crystal Clear:

• Kształtowanie metodyki: gromadzenie informacji o dotychczasowych doświadczeniach oraz kształtowanie procesu i praktyk realizacji projektu (wywiady i warsztat metodyczny).
• Warsztaty refleksyjne: warsztat organizowany po każdej dostawie, wpierający priorytet „refleksyjne usprawnienia”; jego celem jest zidentyfikowanie przez zespół problemów, jak również praktyk, które powinny zostać zachowane oraz wprowadzone jako nowe do pracy zespołu.
• Błyskawiczne planowanie (blitz planning): technika planistyczna dla stworzenia planu rozwoju projektu.
• Szacowanie delfickie z rankingami ekspertów: technika szacowania czasu i nakładów pracy zalecana podczas planowania projektu.
• Codzienne spotkania na stojąco: krótkie spotkania robocze projektu
• Projektowanie kluczowych interakcji (essential interaction design): technika warsztatowa pozwalająca w szybki sposób odkryć wymagania poprzez identyfikację ról użytkowników, ich celów oraz wzajemnych interakcji zachodzących w systemie.
• Miniatura procesu (process miniature): szybkie przeszkolenie pracowników w zakresie procesów poprzez warsztaty mające na celu przyśpieszoną symulację procesu (prześledzenie przebiegu, uczestniczenie w nim, odegranie kroków postępowania).
• Programowanie ramię w ramię: modyfikacja techniki programowania w parach (znanej z metodyki XP), polegająca na pracy dwóch programistów obok siebie, przy osobnych stanowiskach, ale wspólnie doglądających swojej pracy.
• Wykresy spalania: sposób ilustracji postępów projektu oraz tempa pracy; wykres, gdzie na osi odciętych mierzony jest czas iteracji, zaś na osi rzędnych – zakres prac do wykonania; informacje na wykresach mogą obrazować planowane postępy pracy oraz faktycznie osiągane, a także ułatwiają prognozowanie przy ekstrapolacji trendów historycznej wydajności zespołów.

Cykl życia projektu

Cykl życia projektu w Crystal Clear posiada kilka poziomów hierarchii. Projekt rozpoczyna się od ustanowienia projektu (charter), poprzez dwa lub więcej cykle wytwórcze, aż do jego zakończenia

(wrap-up). Przygotowując charter należy wykonać rozpoznanie 360 stopni, dopasować metodykę, opracować wstępny plan projektu. skład poszczególnych cykli wytwórczych wchodzą zadania takie jak: rekalibracja planu wydań, seria iteracji dostarczających działający i przetestowany kod, przekazanie rezultatu użytkownikom oraz podsumowanie cyklu z refleksją odnośnie do efektów i sposobu pracy. W ramach poszczególnych iteracji zespoły powinny wykonać przewidziane prace programistyczne wraz z integracją oraz podsumować iterację poprzez warsztat refleksyjny oraz celebrację. Najniższym poziomem modelu są poszczególne tygodnie oraz dni robocze. W ciągu dnia członkowie zespołu spotykają się na „na stojąco”, by następnie przejść do pracy przy tzw. epizodach, czyli podstawowych jednostkach pracy programistycznej według Crystal Clear (na podstawie: Szpitter, 2018, Wyrozębski, 2021).

Role w zespole projektowym w Crystal Clear

Crystal Clear wyróżnia kilka roli, m.in. sponsor wykonawczy (executive sponsor), ambasador użytkownika (ambassador user), projektant wiodący (lead designer), projektant-programista (designer-programmer), ekspert biznesowy (business expert), koordynator (coordinator), tester i pisarz (writer).

Z punktu widzenia kreatywności w zespole istotna jest rola ambasadora użytkownika, który reprezentuje stronę klienta i użytkowników tworzonego systemu. Jego zadaniem jest przekazywać zespołowi informację dotyczące wymagań, priorytetów, sposobu korzystania z systemu itd. Ambasador powinien również być świadom oczekiwań grupy użytkowników i reprezentować ich w zespole. Jak wskazują Cockburn i Highsmith: To reduce the time from decision to feedback, the agile team makes user experts available to the team or, even better, part of the team, and works incrementally (Cockburn i Highsmith, 2001).

Czy metodyka Crystal Clear wspiera kreatywność zespołu?

Metodyka Crystal Clear oparta jest na refleksji o niebagatelnym dla kreatywności znaczeniu: oprogramowanie powstaje tylko dzięki ludziom, ich pomysłowości oraz dobrej jakości komunikacji. Wszystko co ma wpływ na jakość komunikacji i pomysłowość ludzi ma również wpływ na rezultaty projektu (Cockburn, 2004, s. 233). Centralnym filarem metodyki jest zatem nie tyle sam proces, zbiór reguł postepowania, określony wzorzec działania, co raczej zespół projektowy – charakter i jakość interakcji pomiędzy członkami zespołu oraz pomiędzy zespołem a interesariuszami projektu (np. ekspertami użytkownika):

Agile development teams focus on individual competency as a critical factor in project success. If the people on the project are good enough, they can use almost any process and accomplish their assignment. If they are not good enough, no process will repair their inadequacy (…). Process can provide a useful framework for groups of individuals to work together, but process per se cannot overcome a lack of competency, while competency can surely overcome the vagaries of a process – again, “people trump process (Cockburn i Highsmith, 2001).

Do powyższych potrzeb dostosowany został przebieg procesu wytwórczego – ukierunkowanego na eksplorację, refleksję oraz pozyskiwanie szybkiej informacji zwrotnej od osób posiadających właściwe kompetencje do oceny dostarczanych cyklicznie, działających i przetestowanych inkrementów oprogramowania.

Agile development excels in exploratory problem domains – extreme, complex, high-change projects – and operates best in a people centered, collaborative, Organizational culture. This approach has proved to be effective at solving many problems and at forging attractive work environments in many organizations. While it is not suited for everyone, it is suited for many(Cockburn i Highsmith, 2001).

Przykładowo, w metodyce Crystal Clear wymagania zgłaszane na początku projektu traktowane są raczej jako „lista życzeń” a nie faktyczne wymagania. Wymagania mogą bowiem ewoluować wraz z przebiegiem projektu, poprawą jakości współpracy z klientem, lepszym zrozumieniem użytkowników itd.

Crystal Clear a kreatywność – wybrane element metodyki:

A oto moim zdaniem kilka wybranych funkcjonalnych własności metodyki, które w sposób szczególny zdają się sprzyjać kreatywności zespołu projektowego.

Bezpieczeństwo osobiste

Bezpieczeństwo osobiste to to możliwość zwerbalizowania swoich niepokojów, obserwacji czy oryginalnych pomysłów bez obawy przed negatywną oceną bądź odwetem. Bezpieczeństwo osobiste, zdaniem Alistaira Cockburna, jest krytycznym warunkiem zaufania, dzielenia się wiedzą oraz samodoskonalenia się zespołu:

Personal Safety gives people the personal courage to share whatever they discover (…). Personal Safety is important because with it, the team can discover and repair its weaknesses. Without it, people won’t speak up, and the weaknesses will continue to damage the team.

Z punktu widzenia twórczego myślenia poczucie bezpieczeństwa psychologicznego jest jednym z kluczowych wymiarów klimatu kreatywności (Isaksen i Lauer, 2002) – umożliwia ono otwarte (bez obawy przed krytyką czy negatywną oceną) dzielenie się pomysłami i rozwiązaniami w zespole – także tymi „szalonymi”. Poczucie bezpieczeństwa wzmacnia również zachowania ukierunkowane na uczenie się (Edmondson, 1999), a uczenie się jest potwierdzonym empirycznie predyktorem twórczości indywidualnej i zespołowej (Gong i in., 2013).

Częste dostawy

Według Cockburna proces wytwarzania powinien być nie tylko iteratywny, co przede wszystkim ukierunkowany na dostarczanie działających i przetestowanych fragmentów oprogramowania. Priorytet ten zapewnia szybkie pozyskiwanie informacji zwrotnych od osób kompetentnych, w szczególności użytkowników, co sprzyja kreatywności zespołu projektowego oraz prowadzi do wytworzenia rozwiązania lepiej dopasowanego do potrzeb i oczekiwań interesariuszy.

Refleksyjne usprawnienia

Jest to priorytet (realizowany m.in. w czasie warsztatu refleksyjnego oraz spotkania retrospektywnego po zakończeniu każdej iteracji), który zaleca, aby do procesu wytwarzania oraz jego produktów podchodzić w sposób refleksyjny. Metodyka to przecież zaakceptowany przez uczestników projektu zbiór praktyk i reguł postępowania. Praktyki i reguły postępowania ulegają zmianie wraz z ewolucją projektu oraz koniecznością adaptacji procesów do zmieniających się warunków. W czasie warsztatu refleksyjnego zespół dokonuje przeglądu aktualnie przyjętych praktyk i norm, rozszerza lub zawęża ich zbiór, identyfikując te, które warto zachować, te które warto wypróbować w kolejnej iteracji oraz zgłasza problemy. Warsztat stanowi zatem doskonałą okazję do refleksji nad tymi praktykami i regułami, które mogą mieć wpływ na kreatywność zespołu.

Osmotyczna komunikacja

Crystal Clear nakazuje – i jest to priorytet o charakterze obligatoryjnym – aby wszyscy członkowie zespołu byli zlokalizowani w zasięgu głosu, najlepiej w jednym pomieszczeniu. Sprzyjać ma to wchłanianiu relewantnych informacji poprzez osmozę (automatycznie, poprzez przebywanie w tym samym pokoju). Aby wzmocnić ten efekt należy stosować tzw. radiatory informacji, np. w postaci tablic prezentujących istotne dla zespołu oraz osób spoza niego informacje i parametry projektu. Komunikacja tego rodzaju stymuluje tworzenie nowych asocjacji oraz umożliwia nadbudowywanie na pomysłach innych uczestników procesu – kreatywność oparta jest bowiem na wymianie wiedzy, doświadczeń, pomysłów i perspektyw (na temat współtworzenia przeczytasz tutaj).

Wczesny dostęp do ekspertów użytkownika

Metodyka Crystal Clear zaleca wczesny, łatwy i stały dostęp do ekspertów użytkownika – w najlepszym wypadku włączenie takiej osoby do zespołu projektowego, a w najgorszym organizowane cyklicznych spotkań i telekonferencji z jego uczestnictwem. Stały udział ekspertów użytkownika w procesie wytwarzania umożliwia natychmiastowe weryfikowanie działających inkrementów oprogramowania oraz ich refleksyjną adaptację do coraz to precyzyjniej rozumianych oczekiwań. Uczestnicy zespołu mogą obserwować użytkowników w czasie tego rodzaju spotkań, a spotkania nagrywać na kamerze. Priorytet ten sprzyja wymyślaniu rozwiązań innowacyjnych – lepiej dopasowanych do deklarowanych, a także ukrytych potrzeb użytkownika.

Chodzący szkielet

Jest to strategia polegająca na drobnym wdrożeniu systemu, które realizuje niewielki, ale całościowy zakres danej funkcji, obrazujący główne komponenty architektury. Szkielet jest następnie uzupełniany o kolejne funkcjonalności a jego architektura podlega ewolucji. Chodzący szkielet jest rodzajem wstępnego szkicu jaki tworzony jest przed namalowaniem obrazu. Szkic ten jest następnie stopniowo wypełniany kolorami i kształtami w postaci doprecyzowanych, gotowych funkcjonalności. Gdy istnieje potrzeba następują delikatne zmiany dostosowawcze w kompozycji obrazu, tj. architekturze systemu. Proces ten sprzyja kreatywności i pozostawia przestrzeń na zmiany – pomysły mogą powstawać przecież na różnych etapach wytwarzania rozwiązania oraz wyłaniać się z dostrzegania relacji, jakie łączą różne fragmenty, elementy, komponenty systemu, np. funkcjonalności. 

Wskazówki praktyczne / Implications

Crystal Clear to jedna z najbardziej humanocentrycznych metodyk, jakie zostały dotąd stworzone. Rozwijając swoją metodykę Alistair Cockburn był głęboko przekonany, że to właśnie ludzie – ich potencjał, talent i pomysłowość – oraz zachodzące między nimi generatywne interakcje leżą u podstaw najlepszych, najbardziej innowacyjnych rozwiązań. Nie procesy i narzędzia, procedury i przepisy, systemy, struktury i ład organizacyjny. Ta jakże refleksja autora Crystal Clear ma szczególne znaczenie w realiach rosnącego znaczenia kontroli, optymalizacji i automatyzacji procesów pracy. Jest to także kluczowy wniosek, który warto zapamiętać z tego krótkiego studium na temat (nieco już dzisiaj zapomnianej) metodyki Crystal Clear.

Referencje / References:

Cockburn, A. (2004), Crystal Clear. A human-powered methodology for small teams, Pearson Education.

Cockburn, A. (2000), “Characterizing People as Non-Linear, First-Order Components in Software Development”, 4th International Multi-Conference on Systems, Cybernetics and Informatics (SCI).

Cockburn, A. and Highsmith, J. (2001), Agile software development: The people factor, Computer, Vol. 34 No. 11, pp. 131–133.

Edmondson, A. (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams, „Administrative Science Quarterly”, t. 44, nr 2, s. 350-383.

Gong, Y., Kim, T., Lee, D., Zhu, J. (2013), A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity, „Academy of Management Journal”, t. 56, nr 3, s. 827-851.

Isaksen, S., Lauer, K. (2002), The climate for creativity and change in teams, „Creativity and Innovation Management”, t 11, nr 1, s. 74-86.

Szpitter A. (2018), Metodyki zarządzania projektami stosowane przez project managerów u operatorów systemu dystrybucyjne Studium empiryczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Wyrozębski, P. (2021), Zwinność: od zwinnych zespołów do zwinnego zarządzania, Oficyna Wydawnicza SGH.