Mieszko Olszewski PhD na NoAutomata zdjęcie.

Lean Startup i proces weryfikowanego uczenia się: kreatywność zweryfikowana

Czytaj w 11 min.
Autor: Mieszko Olszewski
NoAutomata.com Kreatywność w Organizacji na Linked-in logo.
Obserwuj!

Tam, gdzie nie możesz się pomylić, niczego się nie nauczysz, Eric Ries.

Lean Startup to metodyka stworzona z myślą o przedsiębiorcach działających w warunkach skrajnej niepewności. Celem Lean Startup jest stopniowe dostosowanie oferowanych przez firmę produktów do rzeczywistych potrzeb klientów. Służy temu proces weryfikowanego uczenia się, którego podstawą jest formułowanie hipotez, prowadzenie eksperymentów i pomiarów, a następnie optymalizowanie zmiennych decydujących o motorze wzrostu startupu. Metodyka ma charakter „lekki” – została stworzona, aby eliminować marnotrawstwo, koncentrując wysiłek zespołu na tych działaniach, które dostarczają rzeczywistą wartość i umożliwiają możliwie szybkie osiągnięcie wizji startupu. W tym celu wykorzystywane są narzędzia minimalizujące zaangażowanie nakładów takie, jak np. minimalnie satysfakcjonujący produkt, czyli MVP. W Lean Startup wszelkie działania podporządkowane są uczeniu się, a jak wiadomo, uczenie się sprzyja kreatywności i twórczości w organizacji. Metoda ma jednak kilka mankamentów. W artykule wyjaśnimy na czym polega model Lean Startup. Spróbujemy również odpowiedzieć na istotne pytanie: które elementy Lean Startup stymulują kreatywność uczestników zespołu projektowego i dlaczego?

Jakie są źródła inspiracji Lean Startup?

Metodyka Lean Startup została spopularyzowana przez przedsiębiorcę, blogera i innowatora, Erica Riesa, w książce pt. The Lean Startup, wydanej po raz pierwszy w 2011 roku. Jednak można wskazać na przynajmniej trzy istotne źródła inspiracji, które doprowadziły do jej powstania.

Po pierwsze, metodyka Erica Ries’a nawiązuje do koncepcji lean manufacturing – filozofii produkcji oszczędnie gospodarującej zasobami. U podstaw lean manufacturing leży rozwój pracowników i ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych. Celem jest ograniczenie wszelkiego marnotrawstwa oraz dostarczenie klientowi produktów najwyższej jakości. Rozszerzeniem koncepcji lean manufacturing jest lean management – holistyczne podejście do zarządzania całą organizacją, nie zaś wyłącznie procesami produkcyjnymi. Szczególną rolę w podejściu lean, czyli podejściu szczupłym, ogrywa zarządzanie strumieniem wartości w procesach z punktu widzenia klienta. Uznaje się, że tylko te czynności i działania w przedsiębiorstwie dodają wartość, za które klient jest gotów zapłacić. Wszystkie pozostałe czynności i działania stanowią marnotrawstwo, które należy eliminować lub minimalizować, podobnie jak należy eliminować czynności niewnoszące wartości dodanej do procesów (Szpitter, 2020, s. 51). Lean management wprowadza m.in. takie rozwiązania, jak zasady systemu ssącego, just in time, kanban, redukcję zapasów w magazynach, 5S, VSM (Value Stream Mapping), Poka-Yoke (za pomyłki odpowiedzialne są procesy, nie ludzie), czy też ideę kaizen (ustawicznego ulepszania) procesu i przepływu. Ponadto, intencją podejść szczupłych jest stworzenie kultury organizacyjną, w której pracownicy wykazywać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów i doskonalenia swojej pracy, oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa (LEI Polska).

Po drugie, Lean Startup stanowi rozwinięcie metodyki Customer Development autorstwa Steve’a Blanka, amerykańskiego przedsiębiorcy, pisarza, mówcy, blogera i autora książki The Four Steps to the Epiphany (2013). Steve Blank uznał, że startupy nie są mniejszymi wersjami dużych firm, lecz wymagają własnego zestawu procesów i narzędzi. Konstatacja ta doprowadziła teoretyka do zrównania biznesowych i marketingowych funkcji startupu z rozwojem produktu. Zupełnie inaczej zarządza się przecież dużymi organizacjami o wieloletniej historii, a inaczej procesami związanymi z rozwojem nowych produktów i usług.

Ostatecznie, czytając podręcznik Lean Startup nie można nie odnieść wrażenia, że niezwykle istotną pozycją na liście lektur Erica Ries’a była także teoria disruptive innovations Claytona Christensena, opisana m.in. w książce pt. The innovator’s Dilemma (1997). Ten znany amerykański naukowiec, profesor Harvard Business School, wprowadził rozróżnienie na innowacje kontynuacyjne / zrównoważone (sustainable innovations), czyli takie, które zakładają stopniowe udoskonalanie technologii już istniejących, oraz innowacje przełomowe (disruptive innovations), a zatem takie, które działają na branże destrukcyjnie – poprzez tworzenie całkiem nowych, przełomowych produktów, które będą stanowić nowe źródła zrównoważonego wzrostu.

🔍 Na temat różnic między kreatywnością a innowacją przeczytasz tutaj

Czym jest startup w Lean Startup?

Według Erica Ries’s startup to: ludzka instytucja stworzona z myślą o budowaniu nowych produktów lub usług w warunkach skrajnej niepewności (Ries, 2017, s. 28). Kluczowym elementem tej definicji startupu jest krytyczna niepewność. Startupy to przedsięwzięcia tworzone z myślą o tym, aby stawić czoła warunkom skrajnej niepewności. Firma będąca wierną kopią przedsiębiorstwa, które już istnieje, aż do poziomu modelu biznesowego, cen, grupy docelowej oraz produktu, nie jest startupem – sukces tego przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od wykonania, można go z dużą precyzją zaplanować.

Dlaczego startupy ponoszą porażki?

Startupy ponoszą porażki, ponieważ operują w warunkach skrajnej niepewności. Początkujące firmy nie znają jeszcze swoich klientów i nie wiedzą, jak powinien wyglądać ich produkt. Stare metody zarządzania są już nieadekwatne. Precyzyjne planowanie i prognozowanie jest możliwe wyłącznie na podstawie długiej i stabilnej historii operacyjnej firmy oraz w stosunkowo niezmiennym otoczeniu. Startupy nie mają ani jednego, ani drugiego. Ponadto, w przypadku startupów występuje zdecydowanie zbyt wiele wyjątkowych okoliczności, by można było mówić o jakichś uniwersalnych narzędziach. Na przykład nie wszyscy klienci zaakceptują wczesny prototyp słabej jakości (tzw. low-fidelity prototype).

Co jest celem startupu?

Celem startupu jest stworzenie kwitnącej firmy, która zmieni świat. Cel ten nazywany jest wizją startupu. Aby urzeczywistnić wizję, startup realizuje strategię, na którą składa się model biznesowy, harmonogram produktu, opinie na temat wspólników i konkurentów oraz pomysły na to, kim mogą być klienci zainteresowani produktem. Końcowym efektem realizacji strategii jest produkt. Produkty podlegają nieustannym zmianom w procesie optymalizacji, który przez Erica Ries’a nazywany strojeniem motoru. Czasami dochodzi także do zmiany strategii (tzw. zwrotu), natomiast do zmian ogólnej wizji dochodzi bardzo rzadko.

Jakie są kluczowe założenia Lean Startup?

Istnieje pięć zasad stanowiących fundament Lean Startup:

Zasada 1. Przedsiębiorcy są wszędzie. Zgodnie z Lean Startup, przedsiębiorcą jest każda osoba, która pracuje zgodnie z definicją startupu. Lean Startup sprawdza się w firmach dowolnej wielkości oraz we wszystkich branżach i sektorach.

Zasada 2. Przedsiębiorczość jest formą zarządzania. Startup jest instytucją i nie ogranicza się wyłącznie do produktu, dlatego też wymaga nowego modelu zarządzania, przystosowanego do zastosowania w warunkach skrajnej niepewności.

Zasada 3. Proces weryfikowanego uczenia się. Startupy nie powstają tylko, aby coś produkować, zarabiać pieniądze, czy obsługiwać klientów. Powstają po to, aby się uczy sposobów budowania rentownej firmy.

Zasada 4. Tworzenie – pomiary – uczenie się. Podstawowa działalność startupu sprowadza się do przekształcania pomysłów w gotowe produkty, obserwacji i pomiarów reakcji klientów oraz pozyskiwania informacji, które pozwolą stwierdzić, czy należy trwać w dotychczasowych działaniach, czy też wykonać zwrot. Procesy realizowane przez startupy powinny być projektowane w taki sposób, aby maksymalnie przyspieszyć tę pętlę sprzężenia zwrotnego. 

Zasada 5. Księgowość innowacyjna. Startup wymaga zupełnie innych rodzajów księgowości, tj. monitorowania postępów, wyznaczania celów pośrednich i szeregowania zadań, niż tradycyjna działalność.

Co jest istotą Lean Startup?

Model Lean Startup nie jest zbiorem konkretnych taktyk, a usystematyzowanym podejściem do kwestii rozwoju nowych produktów. Zdaniem Erica Ries’a, startup jest w istocie katalizatorem, który ułatwia transformację pomysłów w realne produkty. Powstawanie i doskonalenie produktów zachodzi w ramach trzyetapowego procesu: tworzenie – pomiary – uczenie się (build – measure – learn) (rysunek 1) – pętla ta stanowi istotę modelu Lean Startup. Przyjrzyjmy się jej z dokładniej. Po pierwsze, startup tworzy produkty, które są traktowane jak eksperymenty. Po drugie, klienci wchodzą w interakcje z wytworzonymi produktami, a następnie generują informacje zwrotne, a także inne wartościowe dane. Po trzecie, informacje zwrotne i dane są analizowane przez przedsiębiorcę, a w rezultacie dokonywana jest optymalizacja produktów-eksperymentów, a niekiedy dochodzi także do zmiany strategii, czyli do zwrotu, o czym pisaliśmy wcześniej. Tym samym, efektem prowadzenia eksperymentów jest wiedza na temat tego, jak zbudować rentowną działalność biznesową, co jest naczelnym celem startupu. Zdaniem Erica Ries’a, wiedza jest dla startupów zdecydowanie ważniejsza niż pieniądze, nagrody czy wzmianki prasowe, ponieważ pozwala im lepiej kształtować kolejne zestawy pomysłów. Autor podręcznika wskazuje także, iż przedsiębiorca powinien skoncentrować się na minimalizowaniu całkowitego czasu przejścia przez pętlę sprzężenia zwrotnego: tworzenie – pomiary – uczenie się.

Lean Startup - proces weryfikowanego uczenia się.
Rysunek 1. Pętla sprzężenia zwrotnego tworzenie-pomiary-uczenie się

Trójetapowy proces weryfikowanego uczenia się Lean Startup

Eric Ries formułuje pojęcie tzw. weryfikowanego uczenia się (validated learning), które definiuje jako to systematyczną metodę wykazywania postępów, w warunkach skrajnej niepewności charakterystycznych dla startupów.

W ramach filozofii lean wartość definiuje się jako oferowanie korzyści klientowi – wszystko inne jest marnotrawstwem. Startup znajduje się w innej sytuacji, ponieważ nie wiadomo kim jest klient i co jest w jego oczach wartościowe. Prawdziwym postępem jest zrozumienie tego, co klienci uznają za wartościowe. Najważniejszą jednostką postępów osiąganych przez startup jest wiedza. Należy eliminować wszelkie działania, które nie są absolutnie niezbędne z punktu widzenia poznawania potrzeb klientów. Koncepcja tę nazwana została procesem weryfikowanego uczenia się, ponieważ jej skutkiem zawsze są dodatnie zmiany kluczowych wskaźników monitorowanych w startupach.

W procesie weryfikowanego uczenia się gromadzi się dane empiryczne pozyskiwane od prawdziwych klientów. Pozwala to ograniczyć marnotrawstwo wynikające ze śmiałości związane z zerową wartością wskaźników (np. przychodów); zerowe wartości wskaźników pobudzają do pracy wyobraźnię, natomiast niskie wartości tych samych wskaźników prowokują do refleksji, czy wyższe wartości kiedykolwiek się pojawią. Zjawisko to powoduje, że w przedsiębiorcach pojawia się pewna radykalna skłonność: chcą odkładać pozyskiwanie jakichkolwiek danych tak długo, aż będą pewni sukcesu.

Etap pierwszy – Akt wiary

Jak wskazuje Eric Ries, w ramach metodyki Lean Startup działania początkujących firm rozpatruje się w kategoriach eksperymentów mających na celu ustalenie, które elementy strategii są wartościowe, a które nieco mniej. Eric Ries dokonuje w tym miejscu analogii do metody naukowej i wskazuje, że o ile eksperymenty naukowe bazują na rozważaniach teoretycznych oraz hipotezach prognozujących przyszłe zdarzenia, o tyle eksperymenty prowadzone przez startupy oparte są na stworzonej przez nie wizji oraz hipotezach innego rodzaju, z których fundamentalne znaczenie mają:

hipoteza wartości, która ma na celu sprawdzenie, czy produkt bądź usługa oferują faktyczną wartość swoim użytkownikom.

→  hipoteza wzrostu, która ma celu zweryfikowanie, w jaki sposób nowi klienci będą dowiadywać się o produkcie bądź usłudze.

Hipoteza wartości i hipoteza wzrostu stanowią punkt wyjścia dla optymalizacji zmiennych decydujących o motorze wzrostu startupu. Każda kolejna iteracja w ramach pętli sprzężenia zwrotnego stanowi próbę wprowadzenia tego motoru na wyższe obroty – można powiedzieć, że startup wrzuca kolejne, coraz wyższe biegi. Założenia dotyczące strategii startupu w biznesplanie, ujęte w formie hipotez wartości i wzrostu, nazywa się aktami wiary, ponieważ od ich słuszności zależy sukces całego przedsięwzięcia. Hipotezy te należy jak najszybciej zweryfikować poprzez eksperymenty i testy. 

Etap drugi – MVP

Po sprawdzeniu najbardziej ryzykownych założeń oraz sformułowaniu hipotez wartości i wzrostu należy jak najszybciej rozpocząć etap tworzenia, budując minimalnie satysfakcjonujący produkt (MVO, minimum viable product). Jak skazuje Eric Ries: MVP to taka wersja produktu, która umożliwia wykonanie pełnej pętli sprzężenia tworzenie – pomiary – uczenie się przy minimalnym wysiłku i minimalnym czasie poświęconym na rozwój produktu. W przeciwieństwie do tradycyjnej metodyki rozwoju produktu, celem MVP jest rozpoczęcie procesu uczenia się a nie jego zakończenie – tym samym różni się on od tradycyjnego prototypu lub testu koncepcyjnego, których zamiarem jest udzielenie odpowiedzi na pytania o charakterze technicznym lub związane z projektem. Budując minimalnie satysfakcjonujący produkt należy kierować się prostą zasadą: eliminuj wszelkie cechy, funkcje, procesy i działania niemające bezpośredniego związku z wiedzą, która chcemy pozyskać.

Etap trzeci – Pomiary

Celem pomiarów jest ustalenie, czy prace rozwojowe nad produktem pozwalają osiągnąć faktyczne postępy. Zadaniem startupu jest: (1) dokonywanie systematycznych pomiarów swojej bieżącej sytuacji, (2) projektowanie eksperymentów, które pozwolą dowiedzieć się, w jaki sposób firma może zbliżyć faktycznie osiągane wartości wskaźników do wartości zawartych w biznesplanie. Ponieważ startupy są nieprzewidywalne, standardowy model księgowości nie jest odpowiedni do ich oceny. Dlatego Eric Ries sugeruje, aby stosować tzw. księgowość innowacyjną.

Księgowość innowacyjna

Księgowość innowacyjną można podzielić na trzy etapy. Po pierwsze, należy posłużyć się MVP w celu uzyskania rzeczywistych danych odzwierciedlającą bieżącą sytuację firmy (np. wskaźnika konwersji). Po drugie, należy podjąć działania optymalizujące – zmierzające do dostrojenia motoru wzrostu. Po trzecie, należy podjąć decyzję, czy niezbędne jest dokonanie zwrotu, czy też firma ma trwać w dotychczasowych działaniach. Eric Ries zaznacza, jednocześnie, że startup powinien mierzyć osiągane postępu przez pryzmat wysoko postawionej poprzeczki, którą jest dowód, że dany produkt lub usługa może stanowić podstawę trwałej i rentownej działalności biznesowej. Jeżeli startup buduje niewłaściwy produkt, jego optymalizacja i marketing nie przyniosą pożądanych rezultatów.

Narzędzia księgowości innowacyjnej

Jeżeli chodzi o narzędzia szczegółowe, autor podręcznika proponuje używanie wskaźników praktycznych, przystępnych i przejrzystych, w tym m.in.: analizy kohortowej, testów podziału A/B, a także – dodatkowo – reguł zaczerpniętych z filozofii kanban do zarządzania przepływem historii użytkownika w procesie ich rozwoju i testowania.

Etap czwarty – Zwrot (albo trwanie)

Ostatnim etapem jest decyzja odnośnie do tego, czy niezbędne jest dokonanie zmiany, czy też firma ma trwać w dotychczasowych działaniach. Służyć ma temu odpowiedź na następujące pytanie: czy robimy wystarczające postępy, aby móc sądzić, że nasza hipoteza strategiczna jest słuszna, czy też powinniśmy raczej dokonać poważnej zmiany? Zmiana ta jest nazywana zwrotem, który definiowany jest jako kontrolowana korekta kursu, której celem jest sprawdzenie nowej fundamentalnej hipotezy związanej z produktem, strategią i motorem wzrostu. Jak wskazuje Eric Ries:

Nie ma większego zagrożenia dla kreatywności niż błędna decyzja o kontynuowaniu dotychczasowych prac. Firmy, które nie potrafią wykonać zwrotu, ryzykują utknięciem na terytorium opanowanym przez żywe trupy – nie będą się wystarczająco szybko rozwijać, ale nie będą też mogły upaść, będą więc pochłaniać zasoby oraz zaangażowanie swoich pracowników i wszystkich interesariuszy.

Kiedy wykonać zwrot w Lean Startup?

Jeżeli firma skutecznie zmierza ku urzeczywistnieniu idealnej wizji, oznacza to, że realizowany przez nią proces uczenia się jest właściwy i prowadzi do wyciągania odpowiednich wniosków. W takiej sytuacji wydaje się logicznym, aby kontynuować dotychczasowe prace. Jeżeli jednak tak nie jest, należy uznać, że bieżąca strategia produktu kryje w sobie jakiś błąd i wymaga poważnych zmian. Firma wykonuje wówczas zwrot i rozpoczyna od nowa cały proces strojenia motoru wzrostu. Udany zwrot można rozpoznać po tym, że działania mające na celu strojenie motoru wzrostu przynoszą lepsze efekty niż wcześniej.

Klasyfikacja zwrotów

Zwrot jest szczególną formą zmiany – jego celem jest, jak definiuje to Eric Ries, sprawdzenie nowej fundamentalnej hipotezy dotyczącej produktu, modelu biznesowego lub motoru wzrostu. W podręczniku opisane jest kilka typów zwrotów, m.in.:

zwrot zbliżający (cecha produktu staje się całym produktem),
zwrot oddalający
(dotychczasowy produkt staje się cechą nowego produktu),
zwrot ku segmentowi klientów
(zmiana klienta docelowego),
zwrot ku potrzebom klientów
(zmiana potrzeb klienta),
zwrot platformowy
(odejście od platformy na rzecz aplikacji, lub odwrotnie),
zwrot ku nowej architekturze biznesowej
(zmiana modelu biznesowego),
zwrot ku motorowi wzrostu (zmiana motoru wzrostu na inny: wirusowy, chwytny i płatny),
zwrot ku kanałowi
(zmiana kanału dystrybucji),
zwrot technologiczny
(zmiana technologii).

Zwroty powodują, że firmy stosujące model Lean Startup są odporne na błędy – kiedy podejmowana jest błędna decyzja, do dyspozycji mamy narzędzia umożliwiające dostrzeżenie tego faktu oraz zwinność ułatwiającą znalezienie nowej ścieżki rozwoju.

Narzędzia Lean Startup

W pozostałej części książki Eric Ries opisuje różne narzędzia, głównie wywodzące się z Lean Management, ułatwiające przyspieszenie prac rozwojowych. Zaleca on stosowanie „niewielkich partii” – celem startupu jest znaleźć, najszybciej jak się da, sposób na zbudowanie rentownego modelu biznesowego, a niewielkie partie skutkują minimalizacją nakładów czasu, pieniędzy i wysiłku. Ponadto, rekomenduje zastosowanie systemu ssącego – typu pull (a nie typu push, tj. polegające na wypychaniu); prace rozwojowe należy postrzegać jako reagowanie kolejnymi eksperymentami na napływające sygnały typu pull.

Jak zarządzać ludźmi w Lean Startup?

Zdaniem Erica Riesa, zespoły tworzące startupy potrzebują pełnej autonomii w zakresie budowania u wprowadzania na rynek nowych produktów. Muszą mieć możliwość projektowania i prowadzenia eksperymentów (wprowadzania na rynek prawdziwych, funkcjonujących produktów, a nie tylko prototypów) bez konieczności pozyskiwania nadmiernej liczby zgód – akceptacje i zgody jedynie spowalniają przechodzenie przez pętlę tworzenie – pomiary – uczenie się i utrudniają zarówno realizację procesu uczenia się, jak i rozliczanie ludzi z efektów ich pracy.

Autor podręcznika zaleca również, aby miały one charakter interdyscyplinarny, tzn. miały stałych przedstawicieli wszystkich działów firmy, zaangażowanych w tworzenie i przekazywanie użytkownikom pierwszych wersji produktu.

Piaskownica innowacyjności

Piaskownica innowacyjności (sandbox of innovation) to mechanizm upełnomocniania zespołów tworzących innowacyjne rozwiązania – jest to tworzenie kultury sprzyjającej innowacyjności. Piaskownica innowacyjności działa w następujący sposób:

  • Każdy zespół ma możliwość zaprojektowania testu podziału (A/B), obejmującego wyłącznie te części produktu i usług, które zostały umieszczone w piaskownicy.
  • Ten sam zespół musi przeprowadzić eksperyment od początku do końca.
  • Eksperyment nie może przeciągać się poza wyznaczony z góry czas.
  • Eksperyment nie może mieć wpływu na więcej niż wyznaczoną z góry liczbę klientów.
  • Każdy eksperyment należy oceniać z zastosowaniem jednego standardowego sprawozdania z wykorzystaniem od pięciu do dziesięciu praktycznych wskaźników.
  • Każdy zespół pracujący w piaskownicy i każdy powstały tam produkt musi stosować te same wskaźniki oceny sukcesu.
  • Zespół projektujący eksperyment musi monitorować wartości wskaźników oraz reakcje klientów w trakcie prowadzenia tego eksperymentu i natychmiast go przerwać, w przypadku wystąpienia problemów lub zagrożeń.

Zdaniem Erica Riesa, zespoły które pracują w piaskownicy szybko się uczą, wykorzystują wyciągnięte wnioski w praktyce, nawet gdy eksperyment się nie uda, a tym samym potrafią szybko znajdować optymalne rozwiązania, nawet wtedy, gdy wychodzą od naprawdę kiepskiego pomysłu.

Czy Lean Startup wspiera kreatywność?

Powstaje zatem istotne pytanie – czy Lean Startup, jako metodyka, pewien sposób postępowania, sprzyja kreatywności? W Lean Startup, nieco inaczej niż w metodykach bardziej tradycyjnych, wszelkie działania podporządkowane są uczeniu się. Kolejne wersje produktu, funkcje i działania marketingowe rozpatrywane są w kategoriach eksperymentów, mających nas celu pozyskanie wiedzy i zweryfikowanie hipotez leżących u podstawy tych działań. Najważniejszą jednostką postępów osiąganych przez startup jest wiedza. Procesy eksperymentowania wspiera optymalny z punku widzenia zaangażowania zasobów – kosztów i czasu – minimalnie satysfakcjonujący produkt, czyli MVP. Zmiana,  czyli zwrot, tj. kontrolowana korekta kursu, traktowana jest jako naturalna konieczność adaptacji i ewolucji w przypadku braku osiągania satysfakcjonujących postępów i wyników. Zespół ma zagwarantowaną niezbędną autonomię oraz możliwość niezależnego projektowania i prowadzenia eksperymentów. Pomysły testowane są na masową skalę, np. w ramach piaskownicy innowacji. Wszystko to sprzyja kreatywności, a przede wszystkim stwarza funkcjonalne rozwiązania gwarantujące przestrzeń dla kreatywności w ramach procesu rozwoju startupu.

Jakie są mankamenty Lean Startup?

Jednak metodyka nie jest pozbawiona pewnych mankamentów. Przykładowo, Eric Ries tylko w niewielkim stopniu omawia kwestie związane z zarządzaniem ludźmi w projekcie budowania startupu, co stanowi przecież pewne uchybienie. Źródłem kreatywności jest również człowiek, nie tylko system działania, który wspiera jego kreatywność pośrednio stwarzając odpowiednie warunki dla twórczej aktywności. Pracownik startupu poddany jest presji szczególnego rodzaju, bo związanej z nieustannym oczekiwaniem realnych i natychmiastowych wyników. Inwestorzy pragną uzyskać potwierdzenie, że zainwestowane przez nich środki mają szansę na zwrot. Przeciwdziałanie rezultatom wyniszczającej presji i niepewności wymaga stworzenia odpowiedniej atmosfery pracy i mechanizmów ochronnych. W przeciwnym wypadku kreatywność zespołu może ulec osłabieniu, a w skrajnym przypadku doprowadzić uczestników zespołu do demotywacji, której następstwem jest wypalenie.

Referencje / References:

Artykuł powstał na podstawie: Ries, E. (2017), Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Helion, Warszawa.

Szpitter, A. (2020), Architektura zarządzania procesami i projektami, CeDeWu, Sopot.

Blog Erica Riesa: http://www.startuplessonslearned.com

Co myślisz? Podziel się opinią!
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0
+1
0

Ten artykuł został napisany przez człowieka, bez udziału sztucznej inteligencji.

Udostępnij:
NAJNOWSZE WPISY