W świecie wszechobecnej innowacji i pogoni za rentą pioniera, kreatywność w organizacjach powinna rozkwitać – być aktywnie pielęgnowana, tj. wspierana i adekwatnie nagradzana. Tak się jednak nie dzieje, a przynajmniej nie na współmierną do potrzeb i satysfakcjonującą skalę. Jak pisze Teresa Amabile, profesor Harvard Business School, jedna z czołowych badaczek zjawiska twórczości w organizacji: when I consider all the organizations I have studied and worked with over the past 22 years, there can be no doubt: creativity gets killed much more often than it gets supported (Amabile 1998, s. 77). Jaka jest tego przyczyna? Czemu kreatywność nie stanowi przysłowiowego „oczka w głowie” liderów oraz pozostałych uczestników organizacji? Rzecz jasna, przyczyn jest wiele. W tym artykule spróbujemy opowiedzieć o wybranych z nich, m.in. o źródłach dewaluacji pojęcia „kreatywność”. Rozprawimy się także z kilkoma popularnymi mitami na temat zarządzania kreatywnością. Z artykułu dowiesz się również na czym polega Evidence-Based Creativity Management, czyli koncepcja zarządzania kreatywnością opartego na dowodach naukowych. Ostatecznie, zaproponujemy i omówimy funkcje, jakie zarządzania kreatywnością może pełnić w kontekście organizacyjnym.

Dewaluacja kreatywności

We współczesnym świecie innowacje stanowią rdzeń nowoczesnych strategii wzrostu gospodarczego, rozwoju przedsiębiorstw i kształtowania dobrobytu narodów. W firmach poszukujących możliwości dynamicznego rozwoju, kreatywność powinna zatem rozkwitać (o tym czym jest kreatywność dowiesz się tutaj i tutaj). Po pierwsze, liderzy zespołów i organizacji powinni uznawać kreatywność za jedną z kluczowych kompetencji pracowników wiedzy, wysoko ceniąc i adekwatnie opłacając osoby wykazujące twórcze predyspozycje. Szczególnie, gdy organizacyjni innowatorzy są twórczo skuteczni, tj. potrafią wykorzystać posiadany talent w praktyce. Po drugie, do podstawowych zadań menedżerów powinno należeć promowanie wśród uczestników organizacji twórczych postaw , jak również stwarzanie sprzyjających warunków dla rozwoju i realizacji twórczych zdolności zatrudnionych w ich zespołach pracowników. Niestety, organizacje, które przyjmują taką optykę kreatywności i wynikającą z niej trajektorię działania, należą raczej do rzadkości. Zdecydowanie częściej twórcze myślenie jest tłumione (nieświadomie, ale niekiedy także intencjonalnie), a kreatywny potencjał pracowników pozostaje niewykorzystany, zaniedbany, pozostawiony odłogiem. Natomiast, w sposób często nadmierny do rzeczywistych potrzeb, ceni się u pracowników zdolności analityczne i wykonawcze – pomimo, że w tylko niewielkim stopniu przyczyniają się one do zmiany utartych sposobów myślenia, zakłócenia istniejącego status quo oraz powstawania przełomowych innowacji. W rezultacie kreatywność musi być nabywana na zewnątrz organizacji, w ramach outsourcingu i usług profesjonalnych, co jest ewidentnym marnotrawstwem zasobów, a w wielu przypadkach przyczynia się również do spadku motywacji i zaangażowania pracowników, w szczególności tych twórczych i ambitnych. Co jest tego przyczyną?

Wszystko jest kreatywne, wszyscy są kreatywni

Jedną z podstawowych przyczyn tego stanu rzeczy jest deprecjacja kreatywności, której przyczyną jest między innymi nadmiernie lub błędne użycie tego pojęcia – w przypadkowych kontekstach lub jako etykiety mającej na celu symboliczne zasygnalizowanie (najczęściej bardzo powierzchowne) wyznawanych wartości bądź posiadanych cech. Zapoczątkowana przez rewolucję naukowo-techniczną autentyczna fascynacja kreatywnością – jako źródłem przemian społecznych (Howkins, 2007), a z punktu widzenia R&D jako rdzeniem wszelkiej innowacji (Amabile i in, 1996) – spowodowała jednak, że z upływem czasu termin ten nieco spowszechniał, a następnie uległ wyświechtaniu i stopniowej dewaluacji. I tak, w Google możemy znaleźć takie cudaczne efemerydy, jak np. „kreatywna toaleta”, „kreatywna rura” oraz „kreatywny wibrator”, natomiast zapytanie „jesteśmy kreatywnym zespołem” zwraca około 5 000 wyników [04.01.2023]. Zainteresowanie kreatywnością, jako istotnym źródłem rozwoju, uległo ograniczeniu, aby ostatecznie – w przynajmniej niektórych środowiskach profesjonalistów – stać się pojęciem pozbawionym głębszego znaczenia – przecież wszystko jest kreatywne i wszyscy są kreatywni… Wystarczy wziąć do ręki pierwsze z brzegu CV!  

Kreatywność jest nieprzewidywalna i niestabilna – jak pogoda!

Drugą przyczyną zaniedbania kreatywności w organizacji jest wciąż pokutujące pośród wielu menedżerów przekonanie, że kreatywnością nie można zarządzać, nie można jej wspierać, nie można jej zaplanować, gdyż jest ona efemeryczna – niestabilna, nieprzewidywalna i niekontrolowalna (Dubina, 2005; 2013). O pięciu postawach menedżerskich wobec zarządzania kreatywnością pisze Igor Dubina – warto się z tymi postawami zapoznać (ramka 1).

Jeżeli zatem kreatywność jest niestabilna – a przecież produktów twórczego myślenia nie można wytworzyć postępując zgodnie z określonym algorytmem postępowania – wielu liderów nie widzi potrzeby lub nie wierzy w możliwość zarządzania kreatywnością. Promowane są zatem te obszary działań, które w precyzyjny i jednoznacznie przewidywalny sposób reagują na komendy i polecenia menedżerów – trochę tak, jak otrzymuje się ukryte zdolności wciskając na klawiaturze określoną kombinację przycisków (cheat) w grze komputerowej. Kreatywność nie jest, jednakże, grą i nie istnieją tajemne kody, które odblokują ukryte poziomy – wymaga za to cierpliwości, szerokiej wiedzy i stosownych umiejętności. W przeciwieństwie do zarządzania kreatywnością, zarządzanie działaniami o charakterze deterministycznym – przewidywalnym, powtarzalnym, opartym na algorytmie postępowania – wymaga jedynie opanowania stosownego leksykonu komend i poleceń. A to nie jest już sztuka.

Czym zarządzanie kreatywnością zdecydowanie nie jest?

Kolejnym problemem związanym z twórczym myśleniem w organizacji są liczne półprawdy, które deformują percepcję zjawiska. Dlatego w kolejnym kroku wskażemy na to, czym zarządzenie kreatywnością zdecydowanie nie jest, a tym samym rozprawimy się z kilkoma popularnymi mitami.  

Zarządzanie kreatywnością nie ogranicza się jedynie do sali warsztatowej.

Wielu konsultantów i moderatorów promuje techniki pobudzania kreatywności w trakcie trwania Twórczego Wydarzenia, np. sesji burzy mózgów, design sprintu czy hakatonu (ang. hackathon to po prostu maraton projektowania, czyli wydarzenie, podczas którego specjaliści z różnych dziedzin poszukują ciekawych rozwiązań projektowych). Tymczasem zarządzanie kreatywnością zdecydowanie wykracza poza wspieranie tego typu działań – określonych w czasie, przestrzeni, zdefiniowanych tematycznie itd. W rzeczywistości  kreatywni możemy i powinniśmy być każdego dnia, realizując różnorodne cele i przeróżne zadania, w bardzo różnych kontekstach – zarówno społecznych, jak i przestrzennych.

Zarządzanie kreatywnością to nie Design Thinking

Design Thinking to sposób myślenia a zarazem metoda – zestaw narzędzi i sposób postępowania. Metoda ta przeżywa obecnie prawdziwy renesans – jej zastosowanie wykracza poza poziom warsztatu czy projektu i pojawia się m.in. w dyskusjach w obszarze zarządzania strategicznego (Ignatius, 2015a, 2015b). Olbrzymia popularność Design Thinking ma mocne uzasadnienie – metoda może wspierać zarządzanie projektami, w szczególności projektami o charakterze eksploracyjnym, odkrywczym, np. R&D. Ponadto, Design Thinking w jasny sposób przedstawia postępowanie w kreatywnym procesie poszukiwania rozwiązań, jak również czyni go bardziej zrozumiałym i dostępnym do zastosowania w organizacjach oraz biznesie (Sońta-Drączkowska, 2020, s. 126) – i to ta przystępność jest prawdopodobnie jednym z podstawowych źródeł popularności metody. Jednakże, Design Thinking nie powinien być w żadnym wypadku utożsamiany z zarządzaniem kreatywnością – to tylko procedura postępowania, jedna z wielu alternatywnych metod działania, która nie musi być skuteczna w każdej przewidywalnej sytuacji. Metoda nie oferuje także rozwiązań holistycznych, jej zalecenia ograniczają się raczej do jednego aspektu kreatywności, tj. procesu twórczości – czyli do struktury działań podejmowanych w przebiegu twórczej aktywności. Jak pisze Ewa Sońta-Drączkowska, badaczka tego tematu: zagrożeniem jest niedostosowanie metody do typu problemów lub typu projektów. Pomysły rodzą się w praktyce z wielu źródeł, na przykład w wyniku długoterminowych prac badawczo-rozwojowych, jak również współdziałania całego ekosystemu interesariuszy rynkowych. Stąd metoda ta nie może być traktowana jako panaceum na wszelkie bolączki (2020, s. 128).

Zarządzanie kreatywnością to nie budowanie efektownych doświadczeń

W trakcie sesji warsztatowych używa się często różnych artefaktów, np. samoprzylepnych karteczek typu Post-it, flamastrów, wydrukowanych szablonów (popularnie nazywanymi canva), różnorodnych nalepek, flipchartów, whiteboardów, a nawet kolorowych kapeluszy. Narzędzia te są oczywiście niezbędne z punktu widzenia twórczej pracy – ułatwiają komunikację, np. wymianę myśli, wiedzy i pomysłów, jak również ich archiwizowanie i twórcze przetwarzanie. To także kształtowanie pozytywnych doświadczeń pośród uczestników twórczej aktywności (niestety, praktyka pokazuje, że niekiedy te atrakcyjne doświadczenia są kształtowane raczej w celu „łatwej sprzedaży” szkolenia, aniżeli ze względu na rzeczywiste potrzeby warsztatowe). Wkraczając na salę warsztatową, wyposażoną we wszystkie te artefakty, przechodzimy – podobnie jak Alicja z książki Charlesa Dodgsona – do Krainy Czarów; cofamy się w czasie do świata dzieciństwa, świata w którym nie ma rzeczy niemożliwych. Cytując Charles’a Kingsleigh’a z filmowej adaptacji „Alicji” z 2010 roku: the only way to achieve the impossible is to believe it is possible. Z punktu widzenia nauki, twórczemu myśleniu sprzyjają zarówno artefakty, jak i efekt zmiany otoczenia pracy – jest to fakt naukowy (Kristensen, 2004). Jednakże, nie są to bynajmniej czynniki o fundamentalnym znaczeniu z punktu widzenia zarządzania kreatywnością – są to tylko dodatki, przydatne, ale niekonieczne niezbędne!

Zarządzanie kreatywnością nie jest oparte na anegdotach

Na temat kreatywności napisano na prawdę dużo. Zdecydowana większość publikacji ma jednak charakter nienaukowy. Zazwyczaj są to studia przypadków – opisy skutecznych działań podjętych w pewnej (najczęściej odnoszącej fenomenalne sukcesy) organizacji – bądź też retrospektywne kroniki doświadczeń ich autorów. Dowody leżące u podstaw rozwijanych w tych publikacjach koncepcji są najczęściej anegdotyczne. W opracowaniach tego rodzaju nie ma, rzecz jasna, nic złego – są one pożądane i mogą stanowić źródło inspiracji, zarówno dla praktyków, jak i badaczy przedmiotu. Zastrzeżenie budzi jednak ich kontekstualny charakter, subiektywizm a niekiedy także znaczna powierzchowność merytoryczna. To samo dotyczy badań realizowanych przez niektóre firmy na potrzeby budowania ich marki oraz oferty szkoleniowej.

Czym zarządzanie kreatywnością zdecydowanie jest?

Przejdźmy teraz do sedna tematu…  

Zarządzanie kreatywnością jest oparte na dowodach naukowych

Aby odczarować negatywny obraz twórczości organizacyjnej, zarządzanie kreatywnością – w przeciwieństwie do powierzchownych i subiektywnych koncepcji o charakterze niefachowym – powinno być oparte przede wszystkim na dowodach naukowych. Po pierwsze, na badaniach,  realizowanych zgodnie z powszechnie akceptowanymi wzorcami metodologicznymi. Po drugie, na fundamencie dogłębnej znajomości przedmiotu – rozległej wiedzy z obszaru psychologii twórczości, socjologii kreatywności i twórczości organizacyjnej. Należy pamiętać, że kontekst twórczości organizacyjnej różni się znacznie od kontekstu twórczości codziennej (tzw. everyday creativity), która realizowana jest w otoczeniu rodziny lub przyjaciół, w samotności, w zaciszu pracowni malarskiej, czy też przy fortepianie. Na tym właśnie polega koncepcja Evidence-Based Creativity Management.

Przykładowo, jeżeli badanie realizowane jest niezgodnie z wzorcowymi praktykami, a jego rezultaty nie są konfrontowane z literaturą przedmiotu, nie może ono stanowić podstawy rozwoju Evidence-Based Creativity Management, które oparte jest na wiedzy zimnej, naukowej, uniwersalnej. Rezultaty takiego badania to tylko pewien kadr rzeczywistości, utrwalona migawka doświadczeń grupy przebadanych ludzi. Niestety, tego rodzaju badania są wciąż realizowane i upowszechniane, najczęściej przez firmy szkoleniowe oraz przedsiębiorstwa pragnące wzmocnić swoją markę w wymiarze innowacyjności.

Zarządzanie kreatywnością ma charakter holistyczny

Zarządzanie kreatywnością musi obejmować wszystkie obszary (aspekty) kreatywności (o perspektywach kreatywności i modelu 4P przeczytasz tutaj i najlepiej zrób to teraz! ), czyli:

→ aspekt osobowy, tj. personologiczny, odnoszący się do osób zatrudnianych w organizacji i włączanych do zespołów roboczych / projektowych,

→ aspekt procesualny, tj. związany z procesem twórczym, wzorcowymi procedurami postępowania w przebiegu twórczego działania,

→ aspekt środowiska pracy, tj. odnoszący się do czynników stymulujących i hamujących kreatywność w społecznym i przestrzennym (materialnym) środowisku pracy,

→ aspekt produktowy, tj. atrybutywny, który odnosi się do rezultatów procesu twórczości, czyli do tzw. produktów twórczości, tym m.in. do sposobów ich archiwizowania, definiowania i oceny.

O zarządzaniu kreatywnością będziemy mówić wtedy i tylko wtedy, gdy przyjęty sposób działania będzie uwzględniał wszystkie cztery aspekty twórczości, a zarazem gdy każdy z aspektów będzie w organizacji lub w zespole efektywnie wspierany. Innymi słowy, zogniskowanie wysiłku na udoskonalaniu wyłącznie procesu twórczości, przy pominięciu pozostałych trzech aspektów, prawdopodobnie nie doprowadzi nas do uzyskania optymalnych wyników!

Zarządzanie kreatywnością ma charakter systemowy

Zarządzanie kreatywnością oznacza także działanie o charakterze systemowym. W myśleniu systemowym istotne jest, aby holistycznie patrzeć na przedmiot zarządzania – z zawodnych elementów można stworzyć niezawodną całość, łącząc je ze sobą w odpowiedni sposób. Należy również identyfikować wzajemne powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami systemu. Ma to szczególne znaczenie właśnie w przypadku kreatywności, zjawiska niezwykle złożonego – tutaj działanie, które przynosi pożądane rezultaty w jednym kontekście, niekoniecznie musi być pożądane i skuteczne w innym. Ponadto, literatura przedmiotu jednoznacznie wskazuje, iż większość uczestniczących w twórczym działaniu czynników jest ze sobą powiązana skomplikowaną pajęczyną wzajemnych oddziaływań. Ostatecznie, w zarządzaniu kreatywnością trzeba być również niezwykle cierpliwym – oddziaływanie na jeden element systemu może wywołać przesuniętą w czasie i przestrzeni oraz spotęgowaną reakcję w innych podsystemach. Przykładowo, zbudowanie głębokiego zaufania między uczestnikami zespołu projektowego spowoduje ponadproporcjonalny wzrost efektywności twórczego procesu. Te relacje mają niekiedy charakter nieliniowy a ich wysoka wrażliwość od warunków początkowych sprawia, że może mieć tutaj zastosowanie efekt motyla Edwarda Lorenza.

Czym zajmuje się zarządzanie kreatywnością?

Wiele argumentów przemawia za tym, aby traktować kreatywność jako zasób mierzalny, a jednocześnie taki, który podlega planowaniu, organizowaniu, kierowaniu, monitorowaniu i kontroli, jak również działaniom optymalizującym. Innymi słowy, tak, kreatywnością można zarządzać! Trzeba to jednak robić w sposób mądry. 

Teoria zarządzania kreatywnością, jako autonomicznej subdyscypliny, wciąż podlega zmianom i uszczegółowieniom – jest to bardzo młody obszar nauki. Jednak wstępnie można wskazać na następujące jej funkcje zarządcze (por. Dubina, 2005; 2013; Lipka, 2012):

Funkcja 1.
→ Tworzenie nowych pomysłów, 

Funkcja 2.
→ Ocenianie nowych pomysłów, w tym definiowanie kryteriów ich oceny,

Funkcja 3.
→ Rozwój procesów, technik i narzędzi wspierających twórcze myślenie,

Funkcja 4.
→ Definiowanie sprzyjających twórczości indywidualnej i kolektywnej zasad pracy,

Funkcja 5.
→ Wspieranie i rozwijanie twórczości pracowników, np. poprze szkolenia i treningi,

Funkcja 6.
→ Motywowanie pracowników do podejmowania twórczych działań i sprzyjania tym działaniom,

Funkcja 7.
→ Organizowanie, monitorowanie i ukierunkowywanie kreatywności,

Funkcja 8.
→ Planowanie twórczych wydarzeń, np. sesji burzy mózgów, hackathonów, sprintów itd.,

Funkcja 9.
→ Dostosowywanie metod pracy projektowej, np. metodyk zwinnych, do potrzeb twórczej pracy,

Funkcja 10.
→ Ocenianie efektywności programów szkoleniowych z zakresu kreatywności,

Funkcja 11.
→ Kształtowania sprzyjającego twórczości organizacyjnego środowiska pracy, w tym kultury organizacyjnej i atmosfery pracy w poszczególnych działach lub zespołach,

Funkcja 12.
→ Kształtowanie sprzyjających twórczemu myśleniu postaw pracowniczych,

Funkcja 13.
→ Usuwanie blokad kreatywności,

Funkcja 14.
→ Stosowanie odpowiednich stylów kierowania ludźmi oraz elastycznych struktur zarządzania,

Funkcja 15.
→ Formułowania promujących kreatywność strategii organizacji,

Funkcja 16.
→ Audyt kreatywności (pomiaru twórczości i oceny klimatu panującego w firmie).

Jak widać, zakres zarządzania kreatywnością w organizacji zdecydowanie różni się od li tylko wspierania kreatywności na sali warsztatowej czy stosowania metody Design Thinking. To olbrzymia odpowiedzialność, a zarazem bardzo trudna sztuka.

Wskazówki praktyczne / Implications

Zarządzanie kreatywnością w kontekście organizacji  musi mieć charakter holistyczny i systemowy. Chcąc poprawić efektywność twórczą organizacji, należy podejmować działania w każdym z obszarów (aspektów) twórczości organizacyjnej, jak również mieć na uwadze wszystkie wymienione w artykule funkcje zarządzania kreatywnością – są one bowiem ze sobą zespolone złożoną siecią wzajemnych oddziaływań. Ostatecznie, zarządzanie kreatywnością powinno opierać na sprawdzonych procedurach postępowania badawczego i praktycznego oraz na dowodach naukowych. Na tym właśnie polega koncepcja Evidence-Based Creativity Management.

Referencje / References:

Amabile, T. (1998), How to kill creativity, „Harvard Business Review”, Sept/Oct, 77–87.

Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. (1996), Assessing the work environment for creativity, „Academy of Management Journal”, t. 39, nr 5, s. 1154-1184.

Dubina, I. (2005), Managing creativity: theoretical approaches to employees’ creativity development and regulation, „International Journal of Management Concepts and Philosophy”, t. 1, nr 4, s. 334-349.

Dubina, I. (2013), Creativity Management, [w:] E. Carayannis (red.), Encyclopedia of Creativity, Invention, Innovation, and Entrepreneurship, Springer, Dordrecht, s. 456-460.

Howkins, J. (2007), The Creative Economy: How People Make Money From Ideas, Penguin, London.

Ignatius, A. (2015a), Design as strategy, „Harvard Business Review”, t. 93 nr 9, s. 3.

Ignatius, A. (2015b), How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy: An Interview with PepsiCo’s CEO, „Harvard Business Review”, t. 93 nr 9, s. 80-85.

Kristensen, T. (2004), The physical context of creativity, „Creativity and innovation management”, t. 13, nr 2, s. 89-96.

Lipka, A. (2012), Ekonomia kreatywności – z pogranicza kreatologii i ekonomii, [w:] A. Lipka, S. Waszczak (red.), Ekonomia kreatywności. Jakość kapitału ludzkiego jako stymulator wzrostu społeczno-gospodarczego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice, s. 9-29.

Sońta-Drączkowska, E. (2020), Design thinking w zarządzaniu projektami–ocena możliwości zastosowania, [w:] E. Sońta-Drączkowska i I. Bednarska-Wnuk (red.), Wybrane aspekty zarządzania procesami, projektami i ryzykiem w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s. 115-132.