Evolutionary Project Management, inaczej EVO, to zwinna metodyka zarządzania projektami autorstwa Toma Gilba, inżyniera, konsultanta, autora dziewięciu książek, a przede wszystkim jednego z pionierów idei ewolucyjnego, iteratywnego i lekkiego podejścia do rozwoju systemów (ideę ewolucyjności w tworzeniu systemów wprowadził do zarządzania projektami w 1976 w książce pt. Software Metrics) oraz koncepcji inspekcji (działań przeglądowych realizowanych w przebiegu projektu). Założenia metodyki zostały sformułowane w latach 60 XX wieku, a opublikowane i doprecyzowane w kolejnych dekadach (Gilb, 1976; Gilb, 1988). Informacje na temat zaleceń metodyki zostały zawarte w książce syna Toma, Kaia Gilba, pt. Evolutionary Project Management and Product Development opublikowanej w 2007 roku na stronie internetowej: www.gilb.com (Gilb, 2007).

W tym artykule nie będziemy omawiać zaleceń i procedur postępowania opisanych w podręczniku – zainteresowanych tym tematem odsyłam do książki Toma i Kaia Gilba lub do stosownych opracowań. Dodam tylko, że metodyka ma charakter uniwersalny, jest skalowalna, dająca się zastosować do zarządzania każdym rodzajem i wielkością projektów oraz rozwojem dowolnych produktów (Szpitter, 2012). W opinii Kaia Gilba może być wykorzystywana do wspierania procesów kreatywnych (Gilb, 2007, s. 6).

When understood, Evo is very simple and can be used by anyone. It’s less complicated than most other project management methods, yet it will enhance the most challenging and competitive of projects. It uses advanced methods of measurement and control, yet the application of it is so practical and simple and it supports creativity.

Evolutionary Project Management a kreatywność?

W metodyce EVO kreatywność jest ukierunkowana na zaspokojenie rozpoznanych potrzeb i oczekiwań interesariuszy – rozwiązania, które nie wiodą do realizacji ustalonych celów traktowane są jako destrukcyjne (Gilb, 2007, s. 57).

In project management, those ideas that do not contribute towards meeting common Goals can be destructive to the project. It is the responsibility of a project manager to ensure that the project Goals and Values, are well specified and communicated to everyone in the project, so everyone can focus on finding and developing Solutions to meet those ends. therwise, we will have well-meaning project ‘terrorists’ working with us.

Podstawową zaletą metodyki jest określenie istoty projektu jako problemu natury otwartej – takiego, który wymaga generowania różnorodności, poszukiwania optymalnych a nie satysfakcjonujących rozwiązań (o rodzajach problemów wymagających twórczego myślenia przeczytasz tutaj). Podejście to sprzyja także myśleniu dywergencyjnemu (o myśleniu dywergencyjnym przeczytasz tutaj) oraz ewolucji dywergentnej rozwijanego produktu – obliczonej na generowanie różnorodności, alternatyw i wariantów. Rzeczywista wartość wymyślanych rozwiązań jest następnie weryfikowana w ramach niezwykle krótkich cykli wytwórczych, ograniczających ryzyko inwestycyjne – proces oceny kreatywności jest zatem integralną częścią cyklu wytwórczego. Mechanizm ten sprzyja myśleniu konwergencyjnemu oraz ewolucji konwergentnej projektowanego rozwiązania – nakierowanej na redukowanie zróżnicowania, ograniczanie alternatyw i poszukiwaniu optymalnego rozwiązania. Podstawową wadą metodyki jest brak zaleceń w zakresie wspierania kreatywności w zespole projektowym – metodyka praktycznie pomija kwestię zarządzania ludźmi w projekcie.

Pryncypia EVO a twórcze myślenie

W metodyce EVO kreatywność wpisana jest w pryncypia EVO, tj. naczelne wartości, które należy przestrzegać stosując metodykę w praktyce (Gilb, 2012).

→ E1: Decompose by performance results and stakeholders;
→ E2: Do high-risk steps early, learn how ‘unknowns’ really perform;
→ E3: Focus on improving your most valuable performance objectives first;
→ E4: Base your early evolution on existing frameworks and stakeholders;
→ E5: Design to cost dynamically;
→ E6: Design to performance dynamically;
→ E7: Invest in an open-ended architecture early on;
→ E8: Motivate your team by rewarding results;
→ E9: Prioritize changes by value, not place in queue;
→ E10: Learn fast, change fast, adapt to reality fast.

Spośród tych pryncypiów na szczególną uwagę zasługuje ukierunkowanie prac wytwórczych na tworzenie wartości – każdy kolejny krok powinien dostarczać maksymalną możliwą w danym czasie wartość (E3, E9). Ponadto, metodyka zachęca do odważnego eksperymentowania oraz do adaptacji i uczenia się (E2, E10). Zarówno ukierunkowanie na wartość, jak i otwartość na eksperymenty i poszukiwanie alternatyw sprzyjają twórczemu myśleniu w zespole projektowym.

EVO sprzyja ewolucji dywergentnej (generowaniu alternatyw)

Podstawą procesu w Evolutionary Project Management jest dogłębne poznanie i skwantyfikowanie, tzw. wymaganych wartości interesariuszy (stakeholder value requirements), tj. oczekiwań interesariuszy, a następnie zdefiniowanie i zwymiarowanie tzw. wymaganych cech produktu (product quality requirements), tj. wysokopoziomowych własności projektowanego rozwiązania, które umożliwiają ich zaspokojenie (poprzez wyrażenie wysokopoziomowy rozumiem najwyższy poziom ogólności). Wymagane cechy produktu określane są wyłącznie w sposób ogólny, nie wskazując na konkretne rozwiązania czy sposoby realizacji. Takie podejście uwalnia kreatywność i koncentruje energię zespołu na poszukiwaniu środków innowacyjnych, efektywnie realizujących cele projektu, a nie wyłącznie na działaniach wytwórczych, wdrożeniowych, preskryptywnych. W kolejnym kroku generowane są konkretne rozwiązania (solution ideas), które umożliwią uzyskanie wymaganych cech produktu na pożądanym poziomie; zadanie to ma charakter otwarty, wysoce kreatogenny – istnieje bowiem wiele sposobów realizacji celu i zaspokojenia potrzeb interesariuszy.

EVO sprzyja ewolucji konwergentnej (identyfikacji najlepszego rozwiązania)

W metodyce EVO proces wytwarzania inkrementów produktu, wybranych rozwiązań, ma charakter ewolucyjny i jest zorientowany na zdobywanie doświadczeń w ramach krótkich cyklów ewolucyjnych (nieprzekraczających od 2% do 5% czasu przeznaczonego na realizację całego projektu, najczęściej tygodniowych), zapewniających wysoką częstotliwość pozyskiwania informacji zwrotnej. Takie podejście do wytwarzania umożliwia szybką i relatywnie bezstresową (ze względu na ograniczone ryzyko inwestycyjne – realizowane w trakcie jednego cyklu ewolucyjnego inkrementy nie powinny posiadać wartości wyższej niż 2% wartości całej inwestycji, co w przypadku niepowodzenia nie prowadzi do powstania poważnych strat) możliwość zweryfikowania rzeczywistej wartości implementowanych rozwiązań; jest to także okazja do nabywania doświadczeń w ramach pojedynczej i podwójnej pętli uczenia się. Proces oceny kreatywności jest zatem zintegrowany z cyklem wytwórczym, co sprzyja uczeniu się, ma on również wysoce obiektywny charakter.

Wskazówki praktyczne / Implications

Evo jest jedną z najstarszych metodyk zarządzania projektami. Wiele jej zaleceń wydaje się już dzisiaj oczywistych, a niektóre z opisanych w podręczniku technik wręcz przestarzałych. Jednak ta część Evolutionary Project Management, która w sugestywny sposób zwraca uwagę na uczenie się, eksperymentowanie i poszukiwanie alternatyw, jest wciąż atrakcyjna, warta pielęgnowania i integrowania z innymi podejściami Agile. O czym zatem warto pamiętać?

→ do projektu podchodź, jak do problemu o charakterze otwartym,
→ stosuj krótkie cykle ewolucyjne, odkrywaj, eksperymentuj – ucz się!
→ umiejętnie wspieraj ewolucję dywergentną i konwergentną projektowanego rozwiązania.

Referencje / References:

Gilb, K. (2007), Evolutionary Project Management & Product Development, www.gilb.com, 2007.

Gilb, T. (1976), Software Metrics, Chartwell-Bratt.

Gilb, T. (1988), Principles Of Software Engineering Management, Addison-Wesley.

Gilb, T. (2012), Fundamental Principles of Evolutionary Project Management, Incose 2015, t. 15, nr 1, s. 1733-1742. 

Szpitter, A. (2018), Metodyki zarządzania projektami stosowane przez project managerów u operatorów systemu dystrybucyjne, Studium empiryczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk